 本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版 核心要素 6——建立坚实的基础  你将从这个要素中学到什么 在项目管理流程方面，出现的最大错误是什么？如何去避免它？ 为什么项目管理实践对项目成功至关重要？如何在自己的项目中应用？ 项目估算和项目风险管理的关键要素是什么？在项目启动之前要问哪些方面的问题？ 至此，我们讨论了项目领导力的五大核心要素，它们分别是做真实的自我、愿景领导、改善与创新、团队赋能及与项目干系人建立亲近关系。 我们对项目管理的基本流程和技巧关注不多，一部分原因是项目领导力涉及的范围太广；另一部分可能是你对项目管理流程已经非常熟悉了。 前面已经说过， 如果一本项目领导力的书没有涉及项目管理的一些基本流程，那它将是不完整的，因为作为一个项目领导者，如果没有掌握项目管理的专业知识，也不可能领导好项目，具有项目领导力。 但遗憾的是，许多项目经理都缺乏项目管理的基本技能，经常犯一些低级的错误。这往往会阻碍他们的职业发展， 因此我们要专门用一章节，在核心要素 6 中，来阐述这个话题。 项目领导者必须掌握基础的项目管理技能，这方面的技能是不能打折的。他们必须充分认识到，对大多数项目而言，要想成功交付，必须运用一套流程化和结构化的方法，否则项目不可能成功交付。 如果项目领导者缺乏可靠的方法，不知道如何定义和管理项目的范围、需求、利益、成本、质量、沟通和风险，即使项目经理很真诚、有远见卓识、富有创新精神、善于领导和激励他人，最终也难以保证项目的成功。 这里让我们回顾一下在第 1 章中探讨过的“项目领导力矩阵”。项目领导者不仅要关注人员和战略，而且还要关 注项目任务和流程。这二者之间经常会有冲突，我们必须知道，什么时候应该强调什么。 项目领导者最重要的任务是自始至终地关注客户，提供自己的价值。这意味着项目领导者要能充分开发项目团队的潜力，理解客户的业务需求和战略，与客户建立强有力的信任关系，利用恰当的工具、技巧和流程来支持项目的交付。 毫无疑问，项目由人来交付，但流程对人提供支持。 威瑞森（Verizon）企业事业部的副总裁莫滕·索伦森解释说：“一个人要想发挥自己的能力，让自己成为一个优秀的受人尊重的项目领导者，必须掌握各种基本的技能和基础的方法。他必须掌握一定的知识，能够预测可能发生的行为和事件，而不要总是成为其中的受害者。”  缺乏经验的项目经理在项目的执行过程中，要么忽视那些行之有效的最佳项目管理实践，要么教条地照搬照抄，不懂得其中的目的与意义。与此相反，优秀的项目领导者会让技巧与流程服务于价值。 他们知道，价值的创造不是来自死板地按照流程行事，而是有目的、有意义地应用流程与方法。 例如，风险管理，如果你所做的只是记录风险，分配任务、指明风险的责任人，以及明确减少风险的应对措施，但之后却不能在过程中对风险进行跟踪，在项目的计划、估算和执行中不考虑这些风险，那么前面的这些风险管理工作也就没有多少价值。 同样，对于项目章程和项目计划而言，如果团队成员不参与，项目干系人不认同，项目章程和计划的价值就会很有限。 当你阅读这一章时，请记住流程不能控制项目，而是支持项目、服务于项目。 安迪·泰勒说：“如果客户想要高产出、低投入，用更少的资源交付更多的项目，项目做得又快又好，我的建议是，流程的作用要降低，要尽可能地简单，要使用通俗易懂的语言，确保任务完成就好。其他的，则是人的问题。70%的准确率但行动快一点，好过 90%的准确率却行动缓慢。当然行动慢也不是没有一点好处，凡事按流程行事，便可以推卸责任。”  如果一个流程、工具，或者技巧不能提供价值，那它就不应该被使用。所以你需要对你的项目流程提出质疑，让你的流程与你的项目规模、文化背景及环境相适应。 对于一个大型项目来说，它可能历时数年，外部的项目干系人众多，技术路线不清晰，项目团队庞大、来源国际化，其所面临问题与挑战，与一个历时几个月、项目干系人很少、应用的是成熟技术，且项目团队人数不多的小型项目相比，是完全不同的。 对于新建和实验性的项目，情况也是这样。他们的不确定性很高，难以计划，其中的理由有很多。如果你做一件过去从来没有做过的事情，你需要小心的是，不要让流程和形式扼杀了创新。事实上，没有一成不变或者以不变应万变的亘古方法和项目管理模式。 前面说过，确实有一些项目管理的方法和技巧，当它们被正确使用并与特定的项目环境相适应的时候，是非常有效的。在此章中，我们将对这些技巧和实践做一些探讨。 我们不会在这里罗列项目管理中所需的各种方法与流程，在这方面，详细阐述项目管理方法与流程的书有很多。本章的目标是， 重点研讨项目经理的一些常犯错误，让你避免类似的情况发生。 END 推荐阅读 项目管理中的领导力 |
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