【原】战略落地与执行的利器：OGSM模型（四）

作者：王式华

来源：知行韬略王式华头条号

从战略到执行，关键的连接点是支撑战略目标的策略设计，也就是OGSM模型中的Strategy，但如何检验策略（S）的完成情况呢？是否完成？完成质量如何？如果策略不能衡量，不能评价，那怎么能保证年度目标（G）的达成呢？所以，OGSM模型中要通过衡量标准（M）来实现对策略（S）的检验与衡量。

M——Measurement：衡量标准

衡量标准是对策略（S）完成情况的评价指标，最好以定量的方式呈现，M一般要和S结合起来共同制定。如下表所示，年度目标是“营收增长30%”，制定了相应的策略（S），开发爆款产品的衡量标准（M）是“新产品数量”、“新产品营业收入占比”以及“新产品所占市场份额”，后两者是相对更重要的衡量指标。

衡量标准（M）是对策略（S）不同维度的过程性评价指标。

衡量标准（M）制定时要考虑的关键问题有两个：

• 第一，衡量标准（M）与年度目标（G）如何做区分？显然，年度目标是一年内企业要达成的最重要的业绩结果，是“终极”目标，衡量标准是对实现目标的某一项关键策略的评价指标，更多是过程性的结果，而且M和G是不能重合的；

• 第二，衡量标准（M）的设定数量如何把握？也就是针对某一项S，要对应有多少M？M的设定，考验管理者对实施策略（S）的理解以及业务的精通程度，如果业务不熟悉，很难制定出有针对性的策略，相应的也就很难设定一针见血的衡量标准，所以，设定M的关键是回归公司业务，对业务有深入的思考与理解。M数量太多，会失去焦点，分散管理资源；数量太少，就不能从多个角度对S的达成进行评估。根据笔者的经验，M的数量最好不要超过3个。

既然衡量标准（M）是对策略（S）的评估，那如何才能设计有价值的M呢？方法论层面，一般采用格里波特四分法来实现，也就是从四个维度来设定衡量标准，分别是数量、质量、时间以及成本。

数量维度很好理解，营业收入、利润、回款等数字化的指标都属于数量；准确率、满意度等指标属于质量维度；速度、及时性等指标属于时间维度。费用方面的指标属于成本维度。企业可以根据上述四个维度来进行衡量标准（M）的设计。

衡量标准设计的四个维度：数量、质量、时间以及成本。

笔者陆续对OGSM模型展开进行了详细的论述，O和G结合解决“做什么”的问题，“S+M”解决“怎么做”的问题。显然，从战略执行的角度来说，"怎么做“更加重要，所以，企业管理者需要花费更多的精力聚焦实施策略（S）与衡量标准（M）的设计，从而保障年度战略目标（G）的实现，从而最终实现战略主题（O）。

OGSM模型解决“是什么”和“怎么做”的问题。

OGSM的设计要点是：下级部门的基本目的是保证上级目标的实现；目标（G）是对目的（O）更细化、更精准化的描述，G的实现可以保证O的达成；策略（S）和目标（O）之间是必要性和必然性的关系，策略制定后一定要反问这样可以实现目的吗，可行吗？衡量指标（M）就是什么人（Who）在什么时间（When）达成了什么结果（What），是可量化的衡量指标，可以从数量、质量、时间与成本四个维度来做设计。

有读者可能会感觉OGSM与OKR很像，那两者有什么关系呢？确实，在OGSM模型中，O是定性的描述，要有画面感与激励性，G从不同的维度对O进行支撑，最好要定量，这些特点与OKR几乎是一样的，但两者的差异在于，OKR更多是不确定时代企业转型或新业务探索时的沟通工具，前路漫漫，未来不明，无法定义清晰的目标，只能通过不断的试错与迭代来摸索方向；而OGSM是战略落地与执行工具，战略主题（O）与战略目标（G）是明确的，核心是通过实施策略（S）与衡量标准（M）的制定打通目标实现的路径，而且采用组织层层行动分解的方式构建责任链，锁定行动与责任主体，最终保障战略目标的达成。

如果说企业战略的制定需要“务虚”，那么战略落地与执行则更需要“务实”，更需要工具与方法的支撑，而OGSM模型通过环环相扣、具有逻辑因果关系的“目的-目标-策略-衡量标准”的方式将相对宏大的战略主题一步步落地为可执行的策略与衡量标准，为战略的实现奠定明确的指引与行动方向。

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2022新年开局第一课：业务战略规划与创新商业模式设计

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