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在一家食品集团里，高层管理者通过制定三年滚动发展计划来支撑战略目标，每年年初由企管部牵头进行当年的目标分解，但中层管理人员都没有感觉到是在有序进行战略推进，各部门都埋头做自己的事。有一位部门经理抱怨说：“我只能根据经验来安排自己部门的事，公司战略分解到部门后，整体是什么策略，到底跟过去有什么不同，逻辑是什么？我还是不清楚，只知道每年分配下来的目标数值在增加。” 部门经理有如此感受，基层员工就更不知道战略目标的存在了，也不会想到自己每日的工作对公司整体有何贡献。企业成员缺乏简明扼要的工具来看到公司要做什么，打算怎么做，和自己有什么关系，自己如何梳理从目标到执行的策略和工作。 如何用最简单有效的方式让所有人参与其中，清晰地看到公司的战略方向，受到鼓舞并从中找到与己有关的策略，理解自己所担负的目标，从而高效地行动，这是我一直引导企业领导者去解决的问题。 如果能用一页纸的简洁方式来呈现公司战略目标、支撑战略目标的各维度子目标、具体实现策略等，那么团队中每个人都可以一目了然，然后根据这一页纸来对准战略目标，找到自己的位置和关联性。 幸运的是，世界上有很多优秀管理研究者的总结归纳为企业实践提供了诸多良好的方法工具，在这其中我认为OGSM是最富有结构化呈现力、最具有从目标分解到执行的逻辑性、最适合企业全员使用的战略落地工具。 在实际企业运营管理中，我将OGSM与全面项目化管理融合为“OGSM-P”（战略目标分解+项目化执行）的一页纸工具，它是对OGSM的优化和补充，给目标与策略加上了执行的翅膀。在众多我辅导的央企、国企、民企的战略落地项目中，“OGSM-P”取得了广泛的认同和高绩效成果，也改变了许多企业领导者的思维，提升了团队成员的能力。他们用同样的工具进行讨论，上下思路保持一致，对支撑战略目标的策略体系进行思考和创新，并能在执行过程中动态跟进和追溯责任，最终实现战略目标，这是我写书的主要动力之一，希望让更多的企业和职业人士获益。 OGSM的核心基础是彼得·德鲁克的“目标管理（management by objectives，MBO）”，也就是企业必须将组织的目标转化为员工个人的目标，并且形成可以执行的任务。早在19世纪50年代，日本丰田汽车（TOYOTA）制造商所设计及执行的工作计划表，就是OGSM最早的雏形。OGSM包括objective（战略目标）、goals（逻辑目标）、strategies（行动策略）、measurement（量化标准）四个部分，它是一种基于目标的计划与执行管理工具，也是激发和制订策略计划的强大结构化工具，帮助企业各层级人员将所负责的业务聚焦到战略目标上，便于时刻审视。 用一页纸做OGSM的精神就是力求简单、一目了然，用随手可取的方式让彼此沟通，不需要依靠复杂的计算机系统，因为简单所以人人可用。OGSM后来被快速消费品产业的龙头企业宝洁集团采用，成为其内部执行的重要工作表格。通过一页的精简信息，可以快速修正策略，响应市场。宝洁集团有300多个品牌，14万名员工，在清晰的企业愿景下，各品牌业务部在每周、每月、每季的沟通和会议中，独立运行，期望能借此快速回应消费者要求，应对市场变化。 除了日本丰田汽车、美商宝洁之外，OGSM也是美国可口可乐、德国大众汽车、法国欧莱雅、法国希思黎、荷兰喜力等跨国企业的策略行动计划表。从目标到策略的OGSM目标架构，如表1所示，其由四个部分构成，非常简洁明了。 表1：OGSM：从目标到策略  企业不仅仅需要策略，还需要能有效贯穿各个层级的行动力。例如“加快新产品开发能力建设”，这个策略是高层提出的，他们自己很清楚，但当中层、基层看到这个策略时，不一定能产生一致的理解，包括如何产生有效的行动、哪些行动才是在合理范围内等。所以，当每一层级的管理者在提出目标和相应策略时，要与下属一起进行支撑策略的关键行动设计，他们需要清楚地看到自己的行动是否符合上级的策略，而不是仅仅记住战略目标是什么。 我在管理工作实践中多加了一个模块P，也就是projects（项目设定），把企业战略目标分解为子目标、策略和有效行动，如表2所示。中层管理人员根据上级的OGSM-P来制定自己的OGSM-P，上下级共同审视，就能做到从逻辑到执行的上下一致，远比把目标原封不动地传递下去要有效得多。 表2：OGSM-P  OGSM-P基于战略目标的策略与行动框架，有三个方面的特点：严格的结构化呈现、紧密的逻辑关系、上下级的有效衔接。了解每一部分的填制要求和技巧后，就会深刻地感受到OGSM-P的这三个特点，这是可以全员使用的“共同语言”。 01 战略目标 在辅导企业的过程中，我发现一个共性的问题：人们虽然根据模板详细地做出目标分解和行动计划，却像是在响应上级交代的任务，毫无动力和激情，缺乏对工作的“想法”。问题的根源在于他们并没有受到公司整体目标的鼓舞，没有找到自己愿意为之努力和创新的目标。 其他关于OGSM的书籍中将“O”定义为“目标”，但在企业实践中，人们往往难以将其与“G”进行区分，因为看起来都叫作目标。因此，我将公司级的“O”定义为“战略目标”，对其作出这样的定义：“战略目标是公司要在一定期限内实现的目标（可以是1～3年，最好不要超过5年），并且这些目标是让下属感受到益处并愿意参与的整体目标。” OGSM表格中，“战略目标”这一列里最好只填一个目标，不要在这里提出若干目标，应该高度提炼出领导者在一定时期内最想要实现的“终极状态”。值得注意的是，管理者往往难以提炼出一个战略目标，这说明受到过去太多指标的影响，反而对总体要实现的状态缺乏思考，这一步骤需要多投入时间进行思考和提炼。 战略目标的设定有两个基本要求：一是时间跨度不要太长，企业如果每年制定OGSM-P表格，最好以一个年度为周期；二是让下属能从目标中感受到益处从而愿意参与，这就要求非常高，需要领导者做“功课”，把自己想要实现的目标转化为下属看到之后认为是他自己愿意做的事情。 02 逻辑目标 如果说战略目标可以用定性的方式来描述，那么“逻辑目标”就是如何去实现战略目标的维度设定，它们必须要进行量化处理，并且完成的周期更短，更容易得到评估。 对企业的战略落地而言，这一模块至关重要，它是实现战略目标的思路体现，也是指导行动策略和项目的核心依据，更是对管理者能力的考验。 很多企业在设定目标的时候缺乏逻辑性的设计，往往使用数字拆解的简单构成法，例如把按季度分配的销售额目标当作逻辑目标，这种做法并不具备实施的指导意义，导致支撑超级目标的逻辑性不强。这里需要用到一些模型和方法，恰恰也是最考验管理者的地方：你必须提出系统实现战略目标的维度，并且很清晰地知道它们要做到什么程度。这些维度就是如何实现目标的管理模型，将其分类和量化即得到逻辑目标。 逻辑目标的设定一般有两种方式：一种是按照时间顺序来分配，例如第一阶段、第二阶段、第三阶段，看起来这种方式较为简单，但每个阶段都需要确定要从哪些维度来设定目标。另一种是从非线性的构成维度出发，例如平衡计分卡的四个维度—财务、客户、流程、学习与成长。这种方式就要求系统一定要完整，最好有模型工具来支撑，避免出现漏洞。 我更倡导从目标构成的维度来进行逻辑目标的设定，因为时间维度容易让人陷入惯性思考，人们很难在战略目标提出的时候就能清楚地知道未来一年或三年里要先做什么、再做什么，而从“如何实现”的维度出发则更为有效，它更容易开阔思维，更容易审视对战略目标支撑的完整性，本章“逻辑目标的设定”会有详细介绍。 03 行动策略与量化标准 目标很容易被提出来，但并不容易得以实现，原因主要有两方面：一方面是目标描述往往模棱两可，缺乏量化，理解上容易产生歧义；另一方面就在于缺乏对目标实现度的考量：目标实现的关键是能否提出合理的策略来支撑。 很多企业对目标进行的量化并没有问题，例如销售额达到多少、新产品开发达到什么程度，但问题在于缺乏与之匹配的有效策略，或者把策略设定得泛化和务虚，无法落地执行。
看起来目标没问题，策略也有道理，但整个团队并没有产生与增量目标有关的创新行动，无论是市场宣传还是渠道管理都跟过去一样在例行工作，为提升销售人员士气则做了两次团队拓展活动，这些并没有助力最终目标的实现。 总经理很纳闷，这些策略没错啊，相关工作都在做，可就是无法实现目标。 其实，这里犯了两个错误，第一个错误是对目标并没有进行系统周全的策略分析，哪些过去用过的策略还可以沿用？还需要增加哪些策略？这些策略为什么有效？在缺乏思考和衡量的情况下，直接按照经验列举的三项策略，不一定全面和有效。第二个错误则是策略太泛化，缺乏对策略执行的结果衡量标准，每个人对策略的理解都会不同。例如什么叫作加大宣传？什么叫作增加渠道？什么是提升销售人员士气？这些策略做到什么程度才能实现目标？这是企业提出策略时最容易犯的错误，把本来通过量化聚焦的目标又一次放大了，团队成员仅仅知道一个方向，行动的效果自然就不会好到哪里去。 例如“提升销售人员士气”这条策略，有的人会理解为改善员工的言谈举止表现，有的人会理解为要搞几次团建活动，还有的人会理解为月均拜访新客户数量增加……策略的执行效果一定要明确，这需要从经验、模型方法的综合分析中得出，并反复审视为什么提出这样的策略，这些策略做到什么程度才是有效的。 因此，OGSM表格中“量化标准”这一列是对策略进行量化评估，这一点明确后才会产生恰当的行动，否则每个人对策略产生不同的理解，就会导致战略落地的过程中出现诸多偏差。 04 项目设定 通过策略及其衡量标准的设定，OGSM表格就完成了从战略目标到实施策略的构建，但策略并不是能够分配到具体人员的具体事宜，如果企业战略落地止步于此，就会陷入“执行漏洞”：所有人都知道打算做什么，却没人为之负责。 策略往往涉及多个部门、多个层级的人员，它并不等于某项具体工作，而是可能需要多件工作共同完成。如果不能把人员明确地安排到具体的事项上，就会出现策略偏差或者工作变得模糊不清的状况。 一家连锁经营公司制定的一项策略是“提升客户满意度”，并且明确提出策略执行的衡量标准是“客户满意度提升到95%”，并交由终端管理部门去执行。但问题是其他部门不会把这个策略当作自己职能范围内的事情，摆出一副被动的姿态，等出现需要配合的地方再来协调。实际上，并非靠终端管理部门就能提升客户满意度，还需要诸多部门的参与，例如由人力部门进行员工能力培训、由客服部门提升在线问题处理能力等。更有意思的是，终端管理部门并没有设置满意度测评这项工作。 即使有了策略衡量标准也不意味着可以准确且明确地执行，还需要在OGSM上加一个模块P，也就是根据策略S和其衡量标准M来制定项目。一个策略可能由多个项目来支撑，如多个部门分别牵头立项，最终将结果汇聚在一起完成策略的预期目标，最终支撑“逻辑目标”和“战略目标”的实现。 领导者在审视战略落地情况时，尤其对于中层管理者只能通过其是否有实际的行为来判断其是否真的围绕战略目标在行动，而不能只看其表面的言辞或写出来的策略。在战略落地的过程中，更为重要的是过程跟进，在OGSM中添加“项目设定”模块则是要在战略目标启动时就兼顾执行，并且可以通过项目与策略、子目标的对应关系，以及项目的执行状态来进行战略目标的追溯。 来源：本文节选自《将战略落地：重新定义目标驱动与执行》胡浩 著，经机械工业出版社授权原创发布。 |
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