如何做到竞争对手研究，知己知彼、百战不殆？

0 竞争对手研究的目的

致人而不致于人。

李靖与李世民讨论兵法的时候，曾经总结道：“千章万句，不出乎'致人而不致于人’而已”。就是说，兵法所研究的核心问题，就是如何调动对手按我们的意图来行动，而避免我们被对手所调动。

要致人而不致于人就要深度研究竞争对手。

研究竞争对手的本质就是吃透竞争，吃透竞争对手的优劣势、竞争对手的竞争策略、竞争对手的品牌表现、竞争对手的产品策略、竞争对手的渠道策略等，从品牌层面界定竞争对手， 寻找竞争对手的战略弱点，锁定自身最适合的竞争策略。

简要归纳竞争对手研究的目的就是： 1）寻找对手成功之道（成功背后核心因素） 2）分析竞争对手的竞争策略 3）找到竞争对手战略优势背后的战略弱点（宏观面审视） 4）分析竞争对手占领的消费者心智点 5）寻找差异化可能性 6）找到自己在行业中的突破点

竞争对手研究的意义是根据竞争对手市场调查与分析的结果，针对某一产品或者某一企业选定自己的竞争对手，并制定出自己的竞争策略。通常这些策略包括：

1.防御策略

打江山易守江山难，守江山就是防御战。只有在市场上已经占据竞争优势的企业才会考虑防御战，但最好的防御应该是持续的进攻，所有防御战的企业要有重新创业的思维，利用已有的竞争优势持开展主动防御。

2.进攻策略

只要还没有在市场中占据绝对优势，都要考虑进攻策略。当然被进攻的对象首先要重点考虑市场中的领先者。进攻者的实力悬殊决定了要首先找到竞争对手的弱点，在尽可能狭窄的阵地上集中优势兵力发起进攻。

3.侧翼策略

侧翼策略是一种进攻策略，是避开竞争对手直接竞争的方式，选择对手放弃布局或尚未布局的区域，占据先发优势的进攻策略。这种竞争策略要求快速占位，一旦竞争对手发现你的意图，可能会一招压制，因此快速决战很重要。

4.游击策略

游击战是一种敌我实力悬殊巨大的情况下，正面战场的竞争策略。它的特点是切入细分赛道，多点布局，动作小速度快能守住。千万不要展开声势浩大的正面进攻，否则很容易被灭掉。一旦发现竞争对手有针对性动作，导致自己失败要能够迅速转移阵地。

1 竞争对手研究3大策略

1）寻找品牌战略弱点：从品牌战略层面界定竞争对手，寻找竞争对手的战略弱点，锁定最适合自身发展的竞争战略。比如奔驰的品牌战略核心价值是豪华，强调坐的尊贵，宝马则从战略层面寻找奔驰的弱点，既然奔驰强调坐，宝马的品牌战略核心价值则是操纵，强调驾驶的乐趣。

2）寻找竞争对手成功之道：即竞争对手成功背后核心因素，就是从做的一般到突飞猛进采取了什么措施，在战略、商业模式、品牌、产品、渠道和推广等环节做了什么动作。不仅要看到竞争对手现在的成功策略，更要拉远看到竞争对手过去的成功经验，从发现对手规律性的动作。

3）寻找竞争对手的市场表现：新品上市、广告、推广活动、品牌视觉形象等。

2 竞争对手研究通常包括4个步骤

1）确定竞争对手

2）确定研究维度

3）搜集整理数据

4）数据分析研究

第一步：竞争对手研究之前，首先要确定竞争对手。

竞争对手的确定主要依靠波特竞争5力模型，从同行、新进入者、替代者3个角度来确定。在实际操作中，可以根据企业在市场中的位置来快速确定对标竞品。

1）一骑绝尘的领导者

在行业内处于一骑绝尘的领导者，通常不用把二线品牌作为对标竞争对手，而是应该考虑替代者的威胁。那些运用新技术、新商业模式、发现新趋势的企业将是老赛道龙头最大的威胁。比如手机与电视、特斯拉与BBA、元气森林与可口可乐等。

2）行业前三甲之一

行业前三甲的企业，竞争对手通常需要锁定这三甲。前三甲通常在产品形态、市场地位、经营模式、消费类型、渠道策略等多维度类同，在局部市场甚至会出现你死我活的竞争关系。同时还要防止跨界新进入者的威胁。

3）行业内的三四线品牌和新晋品牌

三线或新晋品牌通常要考虑区域市场或细分赛道的直接竞品，但同时还要关注行业领导者的能量覆盖。因为消费者通常是优先选择品类领导品牌，然后在细分品牌里进行对比决策。成熟市场的新进入者还要考虑替代者的竞争，因为在成熟市场往往会出现品类分化的现象。

第二步：确定竞争对手后，要确定市场研究的维度。

竞争对手研究涉及顶层设计、经营管理、市场运营、营销推广等多角度的内容，但在不同的竞争环境、发展阶段，研究的重点也会有所差异。

研究是为了摸清竞争对手的底细，研究维度就是从某个要点入手：最早是什么时候开始的？发生了什么变化？他获得什么成绩？他做了什么内容？内容主要来源自哪里？成绩的主要收益来自哪里？营销渠道和推广方式是什么？最受客户欢迎或者批评的内容是什么？结合自身情况，我该如何学习？

欧赛斯对竞争对手的研究通常包括以下维度：

基础：企业历史、规模、背景、组织架构、商业模式

经营：财务状况、人力资源政策、管理模式、考核激励措施

战略：企业发展战略、竞争战略、品牌战略、事业理论

定位：品牌定位、市场定位、人群定位、形象定位

策略：视觉策略、产品策略、价格策略、促销策略、渠道策略、传播策略

战术：广告表现、产品包装、终端包装、促销亮点、营销措施、公关事件、品牌互动

第三步：数据收集和整理

通过公开市场桌面研究能够获得竞品的大部分数据，从基础信息到策略部分的内容基本都能发现，公开市场研究部分有比较详尽的说明在此不做赘述。竞争对手的战术和营销落地层面的内容，通常需要通过线下的调研才会比较深刻的体验和认知。

竞争对手线下调研通常从三个角度开展：

角度1：渠道研究。主要包括渠道结构模式、运作模式、不同渠道产品体系、消费者类型、消费动线、动销逻辑、动销关键动作等。

角度2：消费者研究。通过消费者访谈、深度访谈、入户访谈、电话访谈、定量调研等方式了解消费者对竞品的认知，包括对竞品品牌形象、核心价值认知、知名度、美誉度、忠诚度的认知，消费者对竞品认知的变迁等。

角度3：关系链研究。主要包括竞品内部和外部和产业链上下游的关系链资源的访谈，如精品企业的内部员工访谈、供应商访谈、代理经销商访谈等。

第四步：数据分析研究

本文跟大家分享三大竞争研究工具：

第一个：迈克尔·波特“五力分析模型”。

迈克尔·波特把各种不同的因素汇集在一个简单的模型当中，来分析、对比企业自身的竞争态势。首先从宏观上分析行业基本竞争态势，五种力量综合起来影响着产业的吸引力，以及现有企业的竞争战略决策。五种力量即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。这个模型更多是提供了一种理论思考的工具，不是一个严格意义上的操作工具。

波特五力模型在应用中有个重要的限制条件经常被忽略，那就是这个模型更适合于行业的领导者。行业领导者一般具有统观行业格局和态势的能力，最容易感受到产业链各参与方的竞争压力，因此对于5大竞争力量需要全面深刻地洞察。一个小品牌或小企业感受到的竞争压力主要是来自于行业内部竞争的压力，因此很少会对多角度的竞争力量做分析。

第二个：4P分析工具

4P分析就是基于产品、价格、促销、渠道4个维度的对比分析研究。

在产品研究中，重要的是找到竞品的产品研发、产品组合、产品迭代的内在逻辑，产品卖点的优劣势，产品组合的竞争空白点和竞争弱点，产品视觉表现策略及背后的消费这策略，为企业的产品组合和迭代找到参考方向。

在价格研究中，要找到竞品价格组合的逻辑，在不同渠道的价格组合模式。综合所有直接竞品的价格区间规划，找到行业的价格核心区、价格空白点。根据企业的产品成本结构和竞争策略制定自己的价格组合。

在促销研究中，要研究竞品采取的促销组合策略，核心促销策略，具有杀伤力的促销动作，分析阶段性促销演进的规律，从而发现竞品促销策略的优劣势，为企业自身的促销提供参考依据。

在渠道研究中，要研究竞争对手的渠道结构规划，核心渠道策略，渠道管理模式，核心的渠道动销动作，产品在渠道动销的关键能力，消费者在渠道的消费动线等。只有深刻了解渠道动销逻辑，才能为企业的产品动销提供参考依据。

第三个：SWOT分析工具

SWOT分析是一个强大的工具。

但真正能把SWOT用好的人是少数，大多数人都认为SWOT太简单，用的时候就套了一个壳。

殊不知，越简单的工具才是越强大的。

1971年，肯尼斯·安德鲁斯在他经典著作《企业战略概念》提出了战略分析框架两个部分。第一个部分是“可以做”，基于企业的外部环境，即OT，第二部分是“能做”。这是基于企业内部的优势和劣势，即SW。

小小的SWOT工具中包含着四种竞争战略。

SO战略 - 增长型战略，即外部的机会就是你的优势，这时候要找到趋势、压强优势。

WO战略 - 扭转型战略，即外部的机会是你的劣势，这时候要扭转劣势，抓住机会。

ST战略 - 多种经营战略，即用自身优势分散外部的威胁，那就需要多种经营、保持警惕。

WT战略 - 防御型战略，即外部没机会自身也有劣势，就需要收缩边界、聚焦资源。

在操作层面，要能够通过SWOT分析模型发现更多可能。

比如，要能够从优势和机会里发现潜在的发展空间，提前布局，找到企业的新利润增长点和第二增长曲线；

从优势和威胁里发现如何扭转经营策略获得新机会，无论多大的优势，如果面临趋势性威胁，都要改变经营战略，如果只是行业竞争或局部的威胁，则可以通过发挥优势规避威胁；

从劣势和机会里发现自己应该弥补哪些能力才能把握住机会，只要有机会，在不违背大战略的前提下都可以通过引进资金技术人才设备等把握住机会；

从劣势和威胁里预见到危险，从而提前采取防御措施或规避措施，或者提前布局新赛道。

3 竞争对手研究的长期性

最后，对竞争对手的研究不是某一阶段性的工作，而是要分布在企业经营的各个阶段，甚至每时每刻。在残酷的市场竞争中，企业任意时刻都不能忽视对竞争对手的研究。

战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。