 如果你是做大订单销售的，你的客户是一个大的企业或国营单位，人事结构错综复杂，你的产品又很适合这个客户，那么如何才能一步步成功把产品销售给对方呢？ 首先你要给这个客户做好角色分析，有时候，就算你的产品很符合采购经理的心意，但是真正到了决策的时候，这个采购经理可能压根说不上话。 比如，如果你是卖生产管理软件的，某生产型企业的厂长觉得你的软件很好用，价格也很合适，结果到了签订合同的时候，突然出现一个企业副总，他说还要看看你的这个软件能否和公司原本的生产流程进行匹配，导致你的这个单又被推迟或者取消了。 再比如，你和一个企业的副总关系十分密切，这个副总也很支持你的方案，你本以为这次合作十拿九稳，结果你万万没有想到，再做最后拍板的时候，董事长又出来发表意见。 所以，有时候做销售充满了不确定性，有时真的很难捉摸到谁是最能影响最终决策的人，也不知道对方具体有多大的影响力，万一找错了进攻目标，除了浪费时间之外，还很容易错过成交机会，白白便宜了竞争对手。  作为一个销售人员，想要有效推进项目促成合作，就一定要弄明白客户的角色关系。 其实无论影响决策的人有多少个，有四种角色肯定少不了。那就是使用者、采购者、技术把关者、最终决策者。使用者就是产品的具体使用人，他和采购者一样，都是你的这个项目的直接牵头人。 技术把关者是站在技术层面上为产品质量把关的人。你的产品质量是否可靠，是否具有齐备的相关证件，产品的具体性能和技术参数等等，都是由他来把关。 而最终决策者，就是那个最终决策权的人，这种一般是企业的老板或者是层级很高的领导。 作为一个销售，你必须分析清楚客户的组织架构，弄明白这四类角色都是谁。只有这样，你才能更好地组织好你的进攻方式。 但是在开展工作的时候也要注意，这四个关键角色，不能同时联系，要有一定的先后顺序，作为销售员的你，也要思考如何分配精力才是最高效的？ 下面的这个模型用来推进具体的项目，其实是蛮有帮助的。 ①·发展一个客户内部的自己人。 ②·跟两个比较重要的关键角色建立关系。 ③·尽好销售的责任。  一：【发展一个客户内部的自己人目的是获取尽量多的内部信息】 做销售真的有太多的不确定因素，有时候，你自己也很迷糊，甚至找不到准确的说服对象。与其到处打听，还不如找找一个客户内部人员咨询。 因为客户内部的员工是最了解自己公司的情况的，他们往往能掌握一些跟合作相关的最核心信息。他不仅可以提供客户内部信息，更能为你指明推进项目的方向。甚至有时还会告诉你项目的进度，或者一些客户内部会议的重要内容。他具有指明方向标的作用。对于销售来说，用好这个向导至关重要，这个向导就是你安放在客户公司内部的眼睛和耳朵。  当然了，你所选择的这个向导，有时候不一定需要跟你的项目相关，他可能就是客户内部的一个小角色，虽然他不能直接帮到你，直接可以帮你推进项目进展，但是他可以帮你打听到内部的各种信息，这些信息都是可以协助你做出战略调整的。比如说，他可能听说了，这个项目的主导采购人是谁？有哪些领导支持，有哪些领导反对，目前，他们公司的战略发展方向是什么。这次项目采购在整个公司战略发展中是什么样的一个地位。他也许还看到，领导跟哪个供应商的关系比较密切，还有可能告诉你，关于你的这次采购，谁是影响力更大的那个。每个决策人的脾气 脾气秉性、喜好憎恶具体是什么。 看上去，随随便便一条简单的信息，都可以帮到你更有针对性去做销售方案，在推进项目的时候，有的放矢，找到重点。 有些跟这个项目没有一点关系的向导，更有可能把你引荐给一些关键决策人，因为他跟这次合作没有直接的利益关系，也就不涉及到太多需要避嫌的问题，重要决策人也不会对他有太大怀疑，所以，他反而可以从业务的角度，大大方方地介绍你给主要决策人。 当然，这个向导最好是已经有了一定的关系基础的，这种更容易建立紧密关系。如果你在对方组织中没有熟人，那你一定要选距离成交更近的人成为你的内部向导。距离成交近，就是这个人在决策过程中影响力更大。使用者、采购者、技术把关者、最终决策者，这四类角色都是离成交最近的人，如果这四人中有一个人能成为你的向导，那你的事推进起来就十分畅通。 如果实在找不到这个核心的向导，那就尽量选择一个和你价值观，喜好相同的人作为向导，因为跟这样的人沟通会更顺畅，你们也更容易有共同话题，帮助你拉近距离，建立紧密的关系。  二：【跟两个关键角色建立关系，获得合作话语权】 做销售，除了要有向导之外，还需要关键角色的支持，这样才有可能促成一些合作机会。 做单过程中，这四种角色，使用者、采购者、技术把关人和最终决策者。如果有任意两个角色支持你，那么你成功拿下单的可能性就很大。这两个角色有可能就是两个部门的负责人。 也许你会认为，直接找最终决策人，效率会更高，以前也许可以，现在真的不一定 ，不管是企业老板还是国营单位一把手，面对一些大金额的订单，他们往往会多听下边人的意见。有的项目，这个最终决策人还不一定是老板，如果只是个副总，那他更不能利用自己的职位威望，单方面指定一个供应商来合作了，毕竟还是要适当避嫌嘛，太出风头了，会招人话柄。 如果你一直在非最终决策人身上下太多功夫，那你会面临更大的风险，因为一些部门负责人更加在意这个避嫌的问题。就算这些部门老大真心支持你，他也不可能非常旗帜鲜明地在公司内部公开表示对你的偏好支持。这就是说，如果你只有一个支持者是远远不够成事的。  我们都知道，好多大的单子，从刚开始有意向到最终成交，可能要经过几个月甚至大半年，有的更久。而且在这段期间，如果有人事调动，原先支持你的领导被调岗了，那你就更被动了。 再者，你也很难保证，一直跟你单线联系的这个部门决策人，他会不会同时也是其他竞争对手的朋友，会不会把你的方案和思路转告给竞争对手。大客户竞争一般都非常激烈，如果这个时候，再有消息泄露，那就难上加难了。 也许你会想，那要不，把所有关键决策人全部拿下，这样合作总算稳了吧。看上去是怎么回事，但是真正执行起来，一点都不切实际。 有些客户不是说，你想见就可以轻易见到的，一般都需要预约，级别越高的领导，约到的可能性就越低。再说又不是见一两次面就可以建立比较良好的关系。所以你有可能需要花费大量的时间和精力，并且还得不偿失。 所以销售，不太有可能性跟所有人都搞好关系。所以，任选两个人就比较合适。这两个人当中，就算有一个调岗了，还有另外一个人能帮忙推进项目，另外获得两个人的支持，还能在决策中占据一半的话语权，在决策的时候可以向有利于你的方向推进。  三：【做足销售该做的事，把控总体进程】 向导有了，也有两位关键角色的支持，按理来说这个单应该十拿九稳了。但是有时候还真不一定，因为万事万物都在变化当中。有时候，你以为手到擒拿的单子，偏偏会成为到嘴的鸭子飞了。 也许你会去为这个失败找借口，什么定价不合理，什么竞争对手和客户关系太紧密，根本无缝可入。 还记得那句鸡汤吗？办法永远比困难和借口多，真的做单不易，拿下大单又困难重重。但谁让你是销售呢？既然选择了这个职业，就好好干下去。 如果你的产品价格高，那你有没有找到竞争对手没有的功能或性能或者相匹配的服务，你的客户意识到了你的产品真正的价值了吗？ 你的客户和老供应商的关系真的无缝可入吗？你有调查清楚各种情况吗？有没有很多信息，是你压根没有挖掘到的？ 把大订单销售比做一场战役，销售既是军师也是将军，既要把控全局，也要冲在一线。也要把握好每一个细节。每一个环节反复审查自己做了哪些工作，有哪些做正确了，哪些是错误的，哪些是需要弥补的？时时自检,方能一点点进步。  要做好销售工作，得学会复盘自己的工作流程，在客户分析、建立信任、挖掘需求、呈现价值、获取承诺、回收货款。等这一串链条上，时时检查自己已经走到了那一步了。如何借助向导了更加多的信息，如何让信任自己的决策者推动事情的进展。等等。把自己当做一个项目进展的催化剂，看看自己这个催化剂该往哪个角度去渗透。 |
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