目标管理法（目标管理） 滚动计划法 网络计划技术法 甘特图法
在前面的文章里，对如何制定工作计划、年度计划，提供了具体的制定计划的方法以及举例。在此，要讲的不仅是方法，更是逻辑思路。
（即使知道以上方法，但在具体工作中，要做出切合实际的，有指导意义的工作计划，还是要有更成体系的逻辑思路才行，也可以说要把一整套逻辑思路建立起来，方法只是融入其中的一个环节而已。）
年度工作目标达到多少？ 目标制定的依据是什么？ 用什么方法来制定？
上面三个问题，形成的体系才称之为逻辑思路。方法是第三点，通过方法制定计划，但在制定之前，需要更重要更关键的是第2点，也就是如何来确定目标值，年度总目标，各个分目标，包括季度、月度目标，包括部门目标，或者不同项目、产品指标……或者说，根据什么来制定目标？制定多少？
这是关键点，制定得太高了完不成，制定得太低了没动力也没收益。那么根据什么来确定合适的目标值呢？（有很多公司在制定目标值的时候太随意，没有科学依据，随便写一个目标值，到年中、年末的时候，会发现实际完成值和目标值相差很大，目标不准，计划就踩不准，工作节奏肯定会乱套。所以，目标要定准，计划要着调，就要把制定目标的依据找准了，要实打实地来制定。）把公司近三年的历史投入产出、营销收入数据调出来进行分析，每个部门、每个项目、每个产品，在每个月、每周的数据情况查看，做表作图对比，找寻趋势，根据趋势制定本年投入产出、营销收入数值；当然，同时还要结合着看以下两点依据。
搜集同行同类公司营销收入等数据，通过竞争分析确定目标值
一定要搜集资料分析外部环境，包括宏观环境和微观环境，是不是会对公司业务有影响，对项目、产品有影响，是好的影响还是坏的影响；
然后分析自身，本年度相对于其他年度，相对于竞争公司，在核心竞争力、组织结构、企业战略、人员能力等方面进行对比，客观给出评价。结合以上三个方面的分析，预估本年度、季度、月度、部门、项目、产品可能达成的目标值。如此确定的目标值，才有实际参考价值。
企业通过总目标统摄全局、企业目标层层分解、管理者与下属共同制定分目标、依据分目标进行自我管理、根据分目标进行考核奖惩。
滚动计划法，说简单点就是按照时间制定计划，特点事分段编制、近细远粗。具体制定过程：将计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细，远期计划编制的比较粗略。计划执行的一定时期，根据内外环境的变化，对计划进行调整。滚动计划法指定的计划是一个动态过程，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性及对实际工作的指导性。网络计划法适合生产车间，尤其是有多个工序，且相互之间有重合的生产计划。通过工序安排，可以更高效地统筹，从而使用最少的时间，高效完成生产工作任务。不同任务的起止时间，用不同线条标识出来，可以很清楚地看到某时刻的计划进度，再根据计划调整实际工作。
下面是某建筑公司整个项目的进度甘特图，可以看出不同阶段的任务都有起止时间安排，可以随时进行检查、校正。
当然，以上方法要根据具体工作，来判断哪种方法更合适。毕竟工作不同，制定计划也需要因地制宜地进行选择。
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