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一、场景导入 财务管理人员要从财务部的'小财务'走向公司的'大财务' 有2个工具必须掌握和在公司全面落地： 一个是全面预算 一个是内部控制 一个公司就好比一辆车 全面预算要提供的是'公司'这辆车的'仪表盘'的功能-价值创造牵引和价值评价（公司运营的成果就是财务三大报表，这就是财务的传统功能价值评价功能，属于'事后诸葛'。后来经过麦肯锡(就是创立了麦肯锡咨询公司的那位，所以会计发扬光大者是这位大佬。)改革提出了前瞻性会计信息，将预算融入财务管理，从而让财务有了事先管理功能，融合了管理思维、数据思维和控制机制，这就是财务的价值创造牵引的功能，属于'事前诸葛'，同时事中管控。） 内部控制要提供的是'公司'这辆车的'刹车系统'的功能-控风险 内部控制又基于公司的管理体系、流程体系，很重要的一个方法就是信息化、数字化管理（ERP、SOP等建设）。 本文着重讲述全面预算上承的'战略'部分模型-战略地图 全面预算要上承'战略'，下接'绩效考核'，贯穿全过程经营业务(我们常说业务千万条线，财务是根针，穿针引线，非财务不可也！财务之所以可以穿针引线，有2根针：1根是资金，另1根就是全面预算，全面预算这根针不过很多企业没有。) 全面预算如果上不能接'战略'，下不能与'绩效考核'挂钩，这只能是财务人的一场'自嗨'！ 不能上接“战略”，全面预算就失了方向，变成了“无头苍蝇” 不能下连“绩效考核”，全面预算就失去了力度，变成了“软绵羊” 任何一个公司推行全面预算而无法成功的，要么是没有上接战略，要么是没有下连考核，要么是2者都没有 以上内容整理如下：
怎么上承战略和下接绩效考核？这里推荐模型:战略地图模型 二、战略地图框架 战略地图从财务、客户、内部运作及学习与成长4大层面出发 各个层次目标之间层层递进 （财务是否盈利是客户是否买单的结果，客户是否买单是公司产品和内部运作的好坏决定，而公司产品和内部运作的还坏由公司组织和员工素质和能力决定。） 通过明晰这4个层面间的因果关系来描述和澄清公司的战略 最终来承接战略目标的实现，框架图如下：
战略地图给我们带来了一个全面、系统化和可视化公司战略的视角，让管理团队可以进行系统、端到端的研讨，达到'一张地图胜过千言万语'的效果 为啥公司需要这样一个整体框架呢？(why？) 因为在一家公司中，不同的部门、不同环节的人员对于公司战略的关注点不同，这就很容易'各自为政'： 1）市场人员偏向客户、市场层面 2）供应链及研发等人员更侧重于内部运作和学习和成长层面 3）财务人员倾向于财务层面 4）人力人员倾向于学习和成长层面 这就需要一个全局的、系统的、端到端的工具来思考公司战略、战略的承接及协调平衡各部门的战略诉求，并让大家达成一致。这就是战略地图承载的使命和价值 我们从它的四个层次进行分解 三、财务层面
财务业绩指标着重表明公司战略(战略规划、战略执行和战略控制等)是否对公司的股东价值是否有所贡献 财务层面是要满足股东 公司的财务业绩改善有2种基本方法(如上图所示)： 1、增长战略：又可以分为2个方面： 1）增加收入机会：开发新产品、开发新市场、开发新渠道、开发新伙伴，这种策略强调向外开拓新机会（产品开发、市场开发） 2）提高客户价值：就是改善现有客户的盈利性,好比原来单位客户只能提供100元的利润，现在想办法提升到200元的利润(客单价和复购率提升)。这种策略强调向内挖掘旧机会（市场渗透） 2、生产率战略：又可以分为2个方面 ： 1）改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本，以生产同样的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。 成本结构改善的前提是对成本结构进行分类：常见的有3类分类方法 A 按性质分类： 第1层：产品成本和期间费用； 第2层：产品成本又可以分为料工费（原材料、直接人工和制造费用）；期间费用又可以分为3大费用：管理费用、销售费用和财务费用； 第3层：比如原材料又分为A材料、B材料等；管理费用又分为业务费用和日常办公费用…… 这样层层透视，从而识别费用的驱动因素和性质，从而确定管控措施-原材料成本控制可以更改工艺路径、重新设计、降低采购成本等； B 按成本性态分类： 分为固定成本和变动成本： 与业务产出（销量、产量等）呈现同比增长的成本费用称之为变动成本：比如对于生产汽车的企业，4个轮胎的成本就是变动成本，每多产出1辆车就要增加4个轮胎的成本。单位变动成本在业务量增减过程中保持不变 在一定的业务产出变动区间内保持不变的成本费用称之为固定成本，比如对于生产汽车的企业而言生产机器的折旧就是固定成本，每多生产1辆车折旧都是不变的。单位固定成本在业务量增加过程中逐步降低，呈现规模效应。 这种分类启发我们通过规模效应降低成本，这也是网红达人的商业模式核心点 C 按管理分类：主要用管理决策的分类，常见的有沉没成本、机会成本、责任成本、付现成本等 沉没成本：是已发生或承诺、无法回收的成本支出（精力、时间和金钱等），属于非决策成本，就是当前决策时这些成本可以不考虑（但人性倾向于为打翻的牛奶哭泣，这样划分让我们走向理性。） 机会成本：是指从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。比如我们假设有100万，我们准备投资买股票，那么我们其中的一项机会成本就是将这100万存在银行的利息收入。如果买股票所得还没有利息收入多，那么这项投资活动就是失败的； 责任成本：以责任中心（管理会计将各种组织和团队根据其性质不同收入、成本、费用、利润、投资5大责任中心）分为为对象归集的可控成本。这个将责任管理融入会计核算，是管理会计的核心工具之一。这是从管理上进行成本控制 付现成本：将成本费用根据是否需要付现分为付现成本和非付现成本，这个就给成本加上一个现金的维度，对于很多现金紧张的企业和资金预算（企业死法千奇百怪，但最终都无以不以资金链条断裂为结束，所以资金风险要注重预防。）都是非常重要…… 成本控制和优化有如下3大点要说明： A 成本结构在我们的商业模式(可以参考我上一篇关于商业模式的文章)确定时基本成型，也就是90%(可能更多)的成本已经固化，我们可以撼动的空间其实很少(别相信能够很大成本削减的鬼话，除非改变商业模式，否则贸然降低成本，要么沦为黑心企业，要么是以牺牲全局利益来取得局部成本的降低。) B 成本结构的优化必须是全过程成本优化，要'全公司一盘棋'、“全流程穿一条裤子”，千万别干局部成本降低，公司全局利益却减低的成本降低蠢事。实务中见过太多这么事，因为我们的高管缺乏全局观(要有端到端的流程意识和闭环逻辑。)贸然的搞优化、干改革，把自己部门的成本是降低了，却导致公司整体成本飙升，公司还在哪里奖励这个高管呢。 C 成本优化要从源头处进行管控，比在一些细枝末节上管控要来的有力的多，常见的产品成本控制场景： 公司向客户提供产品端到端流程大概分为客户需求提取→产品研发设计→产品生产(含原辅料采购)→产品销售(含市场推广、售后等环节)→客户需求满足 首先我们成本控制要从整个流程去思考（端到端思维，这个流程的识别和建立健全是非常重要的。）而不是“铁路警察，分段管理”，各自为政！ 其次产品成本控制重点环节在源头节点：客户需求提取、产品研发设计环节。 实务中却常常出现只盯着原辅料成本能不能再降低这个节点上，其实1个产品使用多少数量原辅料（好比一辆车设计适用2个轮胎、3个轮胎还是4个轮胎成本和价值主张都是完全不一样的）、使用国内还是国外原辅料等都是在研发设计环节已经确定，这些对产品成本是重大的。原辅料采购环节只能通过规模采购或比价等降低采购成本，成本降低是比较有限的。 增长战略倾向于对外，偏向运营，而生产率战略倾向于对内，偏向于管理，而1个企业的运作主要包含运营和管理 那么在财务层面，我们究竟要使用那种方法呢？还是可以同时使用呢？ 战略，之所以叫战略，重点不在'战'，而在于'略'。 因为任何一个企业的资源都是有限的，所以必须'聚焦'---从而在某些不重要的方面进行'略'。 所以增长战略和生产率战略我们怎么取舍和平衡呢？ 增长战略所涉及的行动通常要比改善生产率的行动需要花费更长的时间和精力，管理层在向股东(两权分离的前提下)显示财务成果的日常压力，公司会倾向于支持短期的生产率战略。 所以战略地图的第1层开发，迫使公司直面和处理这种压力，设计的战略必须能够平衡短期(生产率战略)和长期(增长战略)财务层面。 我们知道战略地图平衡了3个方面：财务和非财务、长期和短期、结果和过程 财务层面本是就是财务维度，其他3层面则属于非财务维度 财务层面里面的生产率战略属于短期，增长战略则属于长期(当然其他3个层面也有长短期之分) 财务层面属于结果，其他3个层面属于过程(仅对财务而言，财务盈利是客户买单的结果，客户是否买单是内部运作的好坏决定，而内部运作的还坏由公司组织和员工素质和能力决定。) 最后重点说明下：对于处于不同生命周期阶段的业务，财务衡量重点要差异化： 1、成长阶段业务：要进行巨额投资，其现金流可以是负数，投资回报率亦可以很低，这时财务衡量侧重销售额总体增长率和特定客户群体、特定地域的销售额增长率(重规模指标，提升市场占有率。) 2、发展阶段业务：这时市场规模已经起来了，着重衡量获利能力，如营业收入和毛利，投资回报率、EVA等（重盈利指标。当然规模指标还是要，只不过比重要下降。） 3、成熟阶段的业务：衡量指标主要是现金流量，力争实现现金流量最大化，减少营运资金占用，减少单位成本占比（重现金指标）。 当然以上未必完全正确，根据不同行业会有不同，但思维是通用的，我们实务中通常总结为“财务三角战略”：
我们在任何期间都很难把收入、利润和现金3个指标同时打透（当然现实中前些年苹果公司同时打透了这3者。但没有几个企业有它牛叉）所以必须有所取舍： 某个阶段聚焦打“收入”(业务维度就是市场占有率)，我们称为'收入领先战略' 某个阶段聚焦打“利润”，我们称为'利润领先战略' 某个阶段聚焦打“现金”，我们称为'现金领先战略' …… 好了，本文就到此 其他3个维度的解读下篇文章更新 |
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