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通过从上到下分解，从下到上提取，指标体系可以给不同层级的人员提供具体工作的方向，同时支撑工作方向的还有具体指标所需要达到的程度，称之为指标的目标。 例如“提升客户满意度”，是一个指标，这个指标给出的工作方向是通过一些列举措提升客户的满意度，降低客户的投诉；在这个指标下，要提升多少算达标？以什么为基准来进行对比？等等，需要通过目标的建立而实现，如：满意度从80%提升到88%，有效投诉率降低至XX水平等。 德鲁克最早提出的MBO目标管理方法论，提供给管理的思路是，凡是管理层重视并加以考核的内容，会激发人们的行为举动有重点的朝这个方向努力。 磨刀不误砍柴工，永远不要低估对目标达成共识的难度，也不要轻视人们对责任做出承诺的重要性。 绩效目标的设定，如果是上级强行摊派，则参与感不足；如果是本岗位自行制定，则挑战性不足（这也是为什么OKR被提出来说优于KPI的地方）。 实际上，不管是什么工具，核心在于目标是上级与员工共同参与制定的，是双方一致意见的达成。直接主管本身的绩效目标来源于他的上级与他的沟通和商定，他再拿着自己的目标去和底下的员工进行沟通明确，这就是绩效计划的动作的落实。管理层之所以是管理层，因为需要有70%以上的工作精力聚焦在计划组织实施指导和控制，而绩效管理是重要的工具，因此在意识层面上，要知道绩效就是达成工作共识的过程，而非浪费时间的形式主义。 共识不是说所有人对目标达成完全一致的意见，而是在认可整体目标的前提下，直接主管和员工之间互相达成的妥协，这需要人际互动、问题解决、协商决策等各种动作。召开研讨会，充分沟通，让员工从“要我干”变成“我要干”，就要听取他们的想法，针对不同意见充分发挥，多方审视。通过会议，把相关责任人放在同一个界面中进行对话，分析目标达成的可能性、所需要的资源匹配、所需要的行动计划和个人责任，再通过目标责任状、绩效考核表的形式，进行承诺和保障。 许多企业还会进行目标的通晒，让员工进一步明确他们的工作目标和企业哪些工作重点是息息相关的，和哪些部门是紧密协同的，这也是OKR所提倡的目标对齐，实际上工具本身都有共通之处，就在于你怎么去使用。通晒目标值、目标达成的过程、目标达成的动作及纠偏等，都是让员工找到自己位置的方式。这整个过程其实也是帮助员工获得自我管理动作的开始，正如我的标题所引用的，自我管理，是一切有效管理的前提。 目标的设定，从落实的角度，还是要老生常谈用最流行的方式来进行判断：聪明原则，也就是“SMART原则”。 第一个字母S-具体，好的目标应该是非常清晰具体的，不是抽象模糊模棱两可的，例如满意度提升5%，而不是满意度大幅提升，不是口号，而是具体的程度； 第二个字母M-可衡量，好的指标一定是可以衡量的。可以衡量才能进行考核，但这里不见得就是全结果性的，一件事情做还是没做，做到了哪些动作，达到了什么标准，即使不能完全定量，也是可以通过定性的方式来进行判断的，这里要纠正只有定量才可衡量的错误认识；过程完全可以衡量，这就是管理中的“控制”； 第三个字母A-可以达成的，管理不是事无巨细，也不是空口无凭夸大其词，如果说到没有做到，那目标的严肃性就会大打折扣，有大致的工作规划、实现路径、资源需求等，就可以放手让员工去拼搏，而不需要做特别细的内容，否则做不到反而没有了心气。 第四个字母R-结果导向，目标就是为了导向最终的结果，行动和过程固然重要，但是没有取得直接的业绩，就没有太大的作用，比如回访客户是过程，但是实现复购率是结果，在设定目标时，复购率才是合适的指标，而回访客户只是为了达成这项指标的一个过程控制动作； 第五个字母是T-时效性，是指完成任务的时间，好的目标一定要有时间的限制，必须要明确在多久可以达到目标。 目标体系是实现绩效管理的核心管控内容，不因工具本身而产生不实的判断，实打实脚踏实地落地，才是管理的捷径。 ·END· 用心探寻·启发成就 |
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