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一、经营分析会目的：业绩回顾和目标达成 月度经营分析会的核心目的就是回顾和分析当前的业绩实际与预算目标(预算又分为运营预算和战略预算)的差距，为公司决策和管理优化提供支持和方向从而确保年度目标和战略目标的达成-这是公司管理的核心机制之一。 财务主导召开月度经营分析会的前提在于编制月度财务分析报告（后文简称“月报”。）月报为月度经营分析会提供资料，财务团队通过月报在经营分析会上向公司和业务团队告知目前的业绩差距和指出问题的方向，协助业务团队和公司制定消除差距的行动计划(行动方案)。 月度经营分析会是我们搭的“戏台”，财务和业务要先后上台去唱戏。月报是财务唱的“戏本”，行动方案则是业务唱的“戏本”。业务唱的戏本是基于财务的月报指出的“差距”和“问题方向”的。 二、核心理念：3大聚焦 '3大聚焦'是我们月度经营分析会的核心理念：聚焦差距，聚焦问题和聚焦机会。 1、聚焦差距：差距的前提是衡量，没有衡量，便没有管理。基于平衡计分卡(战略地图模型)配合预算体系出发衡量和寻找差距是一个较完美的方法：1）财务维度：规模kpi(收入、xxx核心品占比)差距，盈利KPI（毛利率、净利率、xx核心品净利润等）、投入kpi（期间费用率、研发费用率等）；2）客户维度：目标客户满意度、目标细分市场份额、复购率等；3）内部运作维度：产品质量合格率、缺货率、新产品接受度等）；4）学习与成长维度：组织pbc达标率、员工满意度、系统里程碑达成率。只有聚焦差距，再让我们认识我们的不足，从而带出后面问题和机会的分析。 2、聚焦问题：有了差距就要去分析是那些问题导致了我们的这个差距，就需要进行根因分析，后面专门分解。 3、聚焦机会：有了差距就要去分析那些机会可以帮我们消除这个差距，这个机会来源于我们的差距和问题根因分析中，后面专门分解。 总结下三者的关系，用病人看病来类比下，聚焦差距是让病人“描述病症”，聚焦问题是医生“诊断病因”，聚焦机会是医生“开方子”。 三、聚焦差距：引出3个问题 我们主要采取的方法是4比法：与预算比(前提是全面预算或财务预算的实施落地)、与去年同期比、与行业水平比、与预测比(前提是要编制滚动预测)。 其中“与预测比”是聚焦差距的灵魂所在。差距是由什么产生的呢？是由于我们年初设立目标所预估的形势与实际形势发生了变化嘛。所以我们要定期再预测下现在和未来的形势，并与年初订立目标时的实际形势（还有和上期预测）进行比较：会出现2种情况(这2种情况是并存的，因为形势也由部分构成。) 1、预测内：预测内的形势，比如说A销售渠道跟我们年初预算的一样能完成1亿目标，这个时候我们主要是抓执行，提效率。 2、预测外：出现了预测外的形势，比如目标市场客户消费习惯发生了大的变化，这里也要一分为二的去看待：存在那些机会？带来那些风险呢？所以预测外主要找机会，防隐患。针对预测外，一方面我们要尽力赢取机会，将预测外转入预测内（机会赢取能力），一方面我们要对相关风险进行应对（风险防范能力）。 总结下：差距分析帮我们剖出3个大问题：效率问题（预测内，对应确定性机会）、机会问题（预测外，机会性机会）、风险问题（预测内和预测外）。 四、聚焦问题：根因分析5步法 针对聚焦差距所带出的问题，我们需要对问题进行分析，我们采取的方法叫做根因分析5步法：打开分类、数据量化、归因于内、解剖麻雀、流程机制。 1、打开分类：就是有差距了，我们要分析这个指标中的分类-比如销售收入差距（与预算、预测比），打开分类我们就是打开产品、客户、地域、销售渠道等分类，是那个产品或者那个渠道的导致差距？ 2、数据量化：没有衡量变没有管理，这就要求我们不仅要做'语文题'，更要做'数学题'，比如某个渠道的收入差距导致公司整体收入差距（未达标），这时我们就要数据量化这个收入差距了，因为渠道收入主要又由3个因素影响：产品结构、销售数量和销售单价，我们要从数据上去量化各个因素的的数据影响，从而找出主要矛盾。这个类似财务管理中的“因素分析法”。 3、归因于内：这个解决的是一个态度的问题，因为我们在分析时倾向于归因于大环境的影响、不可控因素、上司问题、兄弟部门问题，唯独不谈自己的问题，这个步骤要求我们积极主动，这是解决问题的关键。 4、解剖麻雀：任何一个问题都好比一个“麻雀”，麻雀虽小，五脏俱全，找出主要矛盾，还要继续分解，找出主要矛盾的主要方面。如通过2的分析我们确定是销售数量起不来，特别是A产品的，那么我们就要分析A销售数量相关参数了，这里就要引用毛主席的著名的论断：没有调查权就没有发言权，我们要深入调查这个产品的销售策略、促销方案、渠道策略、产品定位、员工积极性、提成方案等从而找出问题的症结所在。 5、流程机制：经过前面4步我们找出了问题并输出了行动方案（后面单独分解），当然这还不够，我们还要思考能不能复制，能否推广为标准化的流程（这对应PDCA中的A了），这样问题才不会重复出现，按下葫芦浮起瓢，我们的组织才是一个有'记忆'，而非“健忘”的组织，逐步迭代我们的组织！ 财务团队在这个5步法中核心要做的是第1-2步，在听取业务部门报告时运用第3-5步的方法去评判业务部门的根因分析的彻底性和合理性。 五、聚焦机会：3类机会 聚焦机会是为了消除我们的差距，从而确保我们年度目标和战略目标能够达成。聚焦机会我们不会单独的拿出来一个步骤，而是融于聚焦差距和聚焦问题之中。要强调的是我们把机会分为3类：确定类机会(100%确定)、风险类机会（50%左右）和机会类机会（处于探索阶段，概率较小），并运用smart进行量化和衡量，从而确定对应的措施并及时跟进执行效果。 六、输出行动方案（机会清单）：5个一致性 为了消除差距，我们必须进行新一轮的“预测”工作（预测是管理之魂。）从而筛选出并抓出机会从而填补差距。这个就要求我们对照新一轮预测，按照“5个一致性”要求进行闭环管理并输出机会清单，从而化机会为现实。 所谓5个一致性就是5个要素要保持一致性，这5个要素分别为：机会、目标、策略、行动方案和资源配置。它们的关系如下： 1、机会：通过预测，我们的机会有多大？性质如何（分为3类：确定性、风险类和机会类）？ 2、目标：机会有了清单和性质，接下来就是我们想抓多少？机会决定目标，目标背后是机会。机会是个“大水池”，目标是能流进我们这条河的“水量”有多少。 3、策略：对准机会和目标，我们的应对策略是什么？要什么不要什么？做什么不做什么？ 4、行动方案：什么日期(when)做哪些事项（what），要取得什么结果（how和衡量标准），谁是责任人（who），是否需要成立专门项目组？ 5、资源配置：行动计划需要哪些资源支持（how much）？ 我们可以表格模板化：
七、待决策事项清单 最后列出需要专题讨论和决策的事项，以便专题讨论或择期会议决策。 希望对您有所启发！ |
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