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所有部门的第一要务就是搞团队管理，领导者应优先打造团队而不是发挥专业技能，只有团队搞上去了，才能摆脱对个体能力的依赖，进而培育形成团队战斗力，才能更好的创造绩效！而同样，只有优秀的绩效才能充分印证领导者的真才实学！ 撰文 | 陈少军 资深质量总监 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会  团队管理的12项基本原则与方法：如何打造高执行力的团队？以“扬善”的文化激发人的积极性，以“盯人盯事”的手段驱动人的潜能。将外部或公司给予的目标和压力无差别的传递到每一个人的头上，使每个人必须肩负重任、每个人务必工作足量、每个人务求全力以赴！所有事皆与人挂勾，以人盯人（直线指挥），以事驱人（矩阵监控），以事育人（横向制约），工作成效以结果为导向，最终打造形成一支纪律严明且高执行力的精兵队伍，使我们的指挥系统更加高效/灵敏！所有开展之工作都要“以始为终”，应反复检视/追踪“目标--措施--结果”的对应关系，既要跟踪过程，也要追踪结果，以保障事件的效率与质量。闭环过程中要死磕狠怼，直至关闭，否则只要你一松口，事件就不会有进展或被无故中断！这个世界上最可怕的是比你优秀的人还比你更努力！这就发生在我们身边，比如朱总、王总、钟总等等。人总是要走出舒适区的，首先要对自己“狠”，无论是逼自己还是被别人逼，只有持续坚持下去才能让自己增值，并激发最大潜能；这个历程一定是：难受-适应-习惯-蜕变！（正如稻盛和夫在《六项精进》内反复强调的一句话：“除了认真拼命工作之外，世界上不存在更高明的成功秘诀”）。工作质量（结果）的好坏来自于领导者要求的程度，这是一种榜样的力量；倘若你向下属放水，下属会跟着你放水（上行下效），下属的行为影射出领导者的管理态度，本质上是因为你降低了要求！（推荐风格：管理严苛、挑剔、质疑，将高标准/严要求加赋于下属，不断向下“压榨”）。孟子把人分成两类，一类人制定规则，另一类人遵守规则；制定规则的人劳心，遵守规则的人劳力。他又说过，治人者致人而不致于人，所谓致人的“致”，就是控制的意思。作为劳心者，我们应该有足够的控制力让下属学会遵守规则！（推荐风格：强烈的控制欲，监控至底层细节，善于以事控人，以事育人）。雷厉风行，想到，说到，立马就做！方法上不求完美，60分即可，集中精力专注去干，这样才有机会“快赢”；在干的过程中，去不断升级和迭代你的想法，即使发现走错了，也便于立即调整
。只有当措施持续性积累到一定量后，工作成果才能从量变到质变!（推荐风格：追求效率，立即行动、不畏冲突，结果导向，不达目的不罢休）。有形标准（职务标准）：根据当前公司战略发展需要与业务运营流程的现状，依次设置部门职能、组织架构、岗位职责（能力要求）、人员分工及业绩指标等，以此形成对所辖人员标准的设计（即部门五定方案），最终确保每个人的职务清晰（我是谁？）、任务清晰（我要干什么？）、目标清晰（我要去哪里？）无形标准（团队文化）：为更好的统一意志/理念，提升团队向心/凝聚力，领导者不得不建立一种无形的标准载体，以便让团队成员深知，我们提倡什么、反对什么？我们哪些能做，哪此不能做？我们的核心价值又是什么…？最终追寻的是在每个人心中根植一种稳固习性或是个人信仰。思想教育：领导者务必要重视思想教育，通过正向（表彰优秀者）与负向（批判落后者）机制确定统一的理念与价值观；并用“会议”的形式来同化思想（思想动员会/内部恳谈会/民主生活会等），将会议开到极致！乐于分享：纯管理是往下压，赋能是向上托，最终使管理减少指派性或机械化执行，领导者要乐于分享，乐于建立分享平台或学习氛围，并注入良性的竞争与创新元素到工作层面，使得下属在提升自身的同时，还能满足其自我实现的需求，这也是越干越起劲之源动力。直线指挥（以人盯人）：管理者善于对所交办的每件事都要追踪/检视，向执行者要过程+结果，促使下属习以为常。矩阵监控（以事驱人），设置内部运维监控机制，纵深一层对具体业务事件进行稽核，向执行者要效率+质量，让所有人无处遁形。横向制约（以事育人），建立员工之间/工序之间/部门之间的横向违规监督机制，使上/下游实行流程监督+责任制约，向责任方开炮，促其纠正。(举个栗子：作为部门负责人，我在做a，我的助理在做b，而我们的下游工序在做c，这就是搞执行力的关键！)目标驱动：领导者应充分深化内部运营成果的监控，通过制订年度业绩目标与业绩保障措施（年度规划），并将其分解至半年度/季度、月、周、日（单位划小，控制更好），同步对每日、每周、每月、半年/年度的业绩状态实行追踪监控（包括日精进汇报、周复盘会、月度经营会、半年/年度总结与规划会等），当发生异常时需即时作出原因检讨，制订下阶段的纠偏计划；依此持续循环与改进，最终以实现部门业绩目标。事件驱动：每个人头上都要有目标与任务，每个人都要受制于监控，所有工作成果（效率/质量）也要有人来追究；当发现不符合时，要善将事件扩大化处理，要经常喊“狼来了”，要抓典型，抓住一次狠怼一次，迫使/教育下属不断提升自我标准，人的责任心与能力也能因此而提高，所以，人才都是批/逼出来的！（如罚面子、批评通报、调岗/降级/淘汰，让人产生敬畏感）。管理的本质是“扬善”：管理大师德鲁克说过：管理的本质是激发人的善意！这需要管理者通过高超的管理艺术，使员工产生信赖和认同，继而激发人性的善良，最终使人能够自动自发（自学）的推动工作进程。其根本作用力就是：要建立一种“扬善”的文化来激励人/释放人/成就人，把人用到极致，人的能力与公司的效能也因此而提高，这是双赢的局面！管理者如何“扬善”：其一，管理者先要“为善”，管理者需要透过个人工作风格、表率作用来施加对下属的影响力，以建立一种积极正面的管理氛围，譬如优异领导者通常的品性是：正直/大度、真诚/随和、乐观/坚韧、言行一致等；此外，管理者应更多的注重提供辅导与帮扶，以助下属达成业绩，而非只是简单的发号施令、责难究过，管理者最终追寻的是与下属建立一种牢固的互信关系，让其坚信其期盼可实现。其二，管理者要建立正向激励机制，形成良性的竞争之势，例如：每周表扬信、月度质量标兵、季度PK奖、绩效考核正激励原则、年度评优等；避免过度的采用处罚、绩效扣分制、批评打击等“抑恶'的手段，否则会导致“多做多错，不做不错”的恶性循环，同时也会遏制人的创新意愿，“抑恶”过度团队则变成了一潭死水；（推荐271原则，即20%的人嘉奖、70%的人肯定，10%的人鞭策）。结语：上述所有的管理方法论，最终仍需回归于自身，领导者的管理风格与行动力决定其团队能走多远…17年的质量管理从业经验，分别经历过台企，日企配套商，欧派等担任多年的质量经理人以及质量总监，对质量管理有深刻的理解与主张。
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