这是ToB营销产品线的第38篇原创文章 比如,销售新人很难突破大客户,人员流动非常频繁,花了很多精力招人,但人才往往留不住。关键客户掌握在少数销售精英手中,客户关系成为个人资产,公司过度依赖少数销售精英。一般产品研发都有标准的流程,从产生一个创意,到设计 ,生产,上市,一直到最终退市,都有一整套的标准化流程。这些标准化的流程,可以提高生产效率,也能有效减少次品率。通过完善销售流程和体系,把销售的能力建立在组织上,逐步摆脱对销售精英的依赖,构建英雄辈出的机制。假设A公司的销售人员和竞争对手的销售人员一样勤奋,他们在相同的时间里,发现了相同数量的客户,比如都是10个。但不同之处在于,A公司没有销售体系,但竞争对手有完善的销售体系。面对这些客户,A公司的销售人员大概率会根据自身能力来判断,哪些客户能攻下,哪些攻不下。如果这个客户,他觉得没戏,大概率不会向公司汇报,选择默默放弃。而竞争对手呢,因为有销售体系,销售人员会先按照公司的标准进行判断,公司还会给相应的资源和弹药支持,通过标准化的运作,最终攻下大客户,拿到订单。因为竞争对手有流程,有完善的销售体系,把个人能力变成了组织能力。而且在同样的时间里,竞争对手发现的客户数量可能更多,因为有科学的方法。质量可能更好,因为有更准确的判断标准。给客户的第一印象也更好,因为有更成熟的方法。最终的结果是,竞争对手只花了一块钱,就赚了五块钱回来,而A公司花五块钱,辛苦半天赚不到一块钱。因为一个是靠销售单打独斗,一个是通过完善的销售体系集成作战。 得到创始人罗振宇在一次公开演讲中提到过一个案例,可能很多人听过这个故事。得到APP这么多客户的资料和数据,一直都存储在阿里云上,每年大约有几千万的支出。从安全角度考虑,任何一个企业家都不会随意作出更换“云”这个决定的。得到当时的供应商阿里云,是当仁不让的行业第一,其次是腾讯云。得到没有理由放着第一第二不用,换到华为云。所以,合作一开始并不顺利,华为云销售陈盈霖也已经“跟踪”罗振宇两年多,确实都没有打动过罗振宇。1.华为的销售在他们服务的企业客户中精挑细选,帮助得到找到一家500万的客户,请给我们一个联系人,帮你把这件事情促成;2.不要有顾虑,不要有压力,华为云与得到的合作没有关系,我们只是想把这件事情促成,至于我们的合作慢慢来,不着急;3.在你们现在的服务商眼中,得到只是一个大客户,在华为云不一样,我们的总裁、副总裁都是得到的用户,他们特别关心这个项目的进展,所以我们有幸给得到服务的话,我们会调集最优秀的资源投入到得到项目中;4.你就是拒绝我们100次,我们相信在101次的时候我们一定可以在某个点打动你;5.我们可能没有“美式装备”,但是您最需要的时候,我们一定是“金刚川”上的那座“人桥”。 要跟华为云合作也可以,但希望华为的销售来得到做ToB业务;或者请华为来帮得到搭建ToB销售体系。1、挖华为销售:云放哪呢,我们没那么在意,我们最急的一个困惑是我们刚刚开始做企业服务,我们实在不会做,能不能让陈盈霖到得到入职,头天入职,第二天就签合同;2、华为教我们做2B服务:当然还有一个其他方案,能不能组织一个企业服务教练团,当我们公司,帮助我们把我们企业服务的能力提升起来。 在这个案例中,陈盈霖确实优秀,以客户为中心,发现客户的问题和痛点。其实,在华为有着非常多的华为销售都能够做到这一点。大量陈盈霖背后,有一个非常关键的因素,华为有非常完善的销售体系。通过搭建体系,把个人的能力建立在了组织上,把个人的优秀变成了组织的优秀。比如,销售每天都要做很多具体的事情,策划项目、拜访客户、呼唤支持等等,还要开会沟通情况,调整策略,协调资源。如果没有一套流程和方法,每个人都是蒙着打,效率会非常低。运营一般的公司特别依赖有能力的销售,少数销售精英决定了公司大部分的销售收入,有大量的销售完不成基本目标,有大量的市场目标没法突破。摆脱这种现状的方式之一,就是找到方法和规律,搭建流程和体系,销售人员按照步骤操作,协同作战,最后拿下大客户。比如,邀请客户参观公司这个东西,华为也有一套标准化的流程。为了给客户更好的体验,华为成立了专门接待客户的部门,叫客户工程部。有客户来参观,会根据客户的痛点,按照一整套的流程接待。参观的目标是什么,怎么样达成目标。参观的流程是什么,看什么,听什么,讲什么,送什么,怎么做好现场控制,怎么做好总结等等。客户经理陪客户吃完饭,陪同客户走出餐厅时,会按一下手机上司机的手机,不用接通,司机就知道客人快要出门了,接着就会看到汽车从附近缓缓地开过来。客人到达门口,车子也刚好停下来,司机会像接待外宾一样,下车给客人开门,整套流程下来,会让客户感到非常专业。华为花费几百亿学习西方咨询公司,持续数十年如一日投入,在每个体系都有自己相对完善体系和流程,比如,研发体系有IPD,销售体系有LTC,消费者体系有IPMS等等。我们经常说,没有金刚钻,就别揽瓷器活,华为完善的销售体系,就是销售们的金刚钻,在这套体系之下,诞生了非常多的销售精英。罗振宇还提到一件事,他说得到刚开始做TOB业务,实在不会做,能不能让陈盈霖到得到入职,头天入职,第二天就签合同。或者派一个教练团,帮他们把企业服务的能力和体系搭建起来。换句话说,相比几千万的订单,罗振宇更看重的是:“得到”自身经营大客户的能力,以及ToB销售体系的搭建。但搭建销售体系这件事很难,工程很大。所以很多企业家不愿意花力气从头构建,喜欢靠挖人,挖牛人来解决眼前的问题。但这种方法有可能会因缺乏相关体系等问题,并不能让那些厉害的人在公司内发挥作用。我们经常说,聪明人喜欢下笨功夫。华为的做法,就是一点一点从头构建,学习别人的先进经验,萃取自己的最佳实践。任正非说:“华为到目前,优势就在于管理和人才,而企业管理归根结底就是流程的管理,就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”。并且一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。最初华为只是一个2万元的小公司,发展到年收入已经超过7000亿,成为很多企业学习的标杆。华为大大小小的流程变革项目上百个,所花费的咨询顾问费用超过几百亿。最终通过流程和体系,大大提升了整体运营效率,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。举个例子。一般来说,资深老销售离职,会严重影响到公司业绩。但在华为通过完善的销售体系,真正做到了“铁打的营盘流水的兵”。因为销售组织体系和流程足够成熟,人员流动对业绩冲击就会很小。在完善的流程之下,新员工也能更快适应工作,减少人员流失率,节约招聘成本。比如,在华为新员工入职后,只要经过销售体系培训,并认真按照销售流程去进行项目运作,慢慢就能达到资深老销售的水平,确保一定的项目成功率。如何建立不依赖个别”销售精英“的销售体系,培养更多销售精英呢?乔诺曾帮助诸如方太,雅迪,TCL等众多企业找到适合本企业的解决方案,并全面、系统地推动其营销业务地提升。并将继续给各位管理者,提供更多的思路、方法、工具,帮助企业给销售的火车头加满油,拉通整个企业的资源,提供最好的产品和服务,去满足最有价值的客户需求。
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