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工程建设行业普遍实行项目经理负责制，具体表现为公司或项目管理部向项目经理下达项目任务，项目经理直接确定项目成员，项目所需资源归属项目部，项目经理直接对项目成员进行领导和管理，项目成员的绩效奖金由项目经理分配，项目经理一般直接向公司领导汇报工作。总而言之，项目经理拥有较大的权力，能够对项目目标实现承担责任。 许多装备制造企业特别是零部件企业以及工程设计行业，它们往往开展非标订单项目管理和勘察设计项目管理，也期望通过项目经理负责制来保障项目成功，但实践结果往往不尽人意。具体表现为项目经理不能独占资源，在多项目冲突时无法争取资源优先使用权，项目经理无法对专业技术进行决策，项目经理也不能对项目成员的绩效奖金进行最终分配等，导致项目经理“名不副实”，责权不对等，很难对项目目标达成负责。究其深层原因还是企业没有根据自身业务特点选择合适的项目管理模式。 项目管理模式是指项目管理采用的组织方式、责权利分配机制，涉及到项目管理部门的定位和职能、相关业务职能部门的定位、项目团队别是项目经理的责权利分配，以及项目组织方式等。不同项目管理模式下，项目资源调配、项目沟通汇报协调机制、项目绩效分配机制上有一定的差异。项目管理模式的正确选择是企业及项目高效有序运转的基础。项目管理模式主要包括项目式、职能式、矩阵式，下面分别对其项目经理权限及适用性进行阐述。 项目式 公司有多个独立的项目部，完成项目所需的所有资源完全分配给项目，专职为某一个项目服务，多项目之间一般不存在人力资源重叠或共享，项目人员直接对项目经理负责。项目部以项目经理为首，专职的项目经理对项目成员拥有完全的管控权力。项目式适用于工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，或投资或工程量较大的工程建设项目。
职能式 各职能部门联合完成项目任务的主体来完成，高层领导负责各职能部门之间的项目协调工作。职能式适用于小型、时间短、专业面窄的项目，同时企业整体项目数量不多的情况。
矩阵式 职能式与项目式的结合，项目成员同时接受项目经理和职能经理的双重领导，形成纵向和横向双重的领导和协作体系。职能经理调配资源并进行专业工作的技术指导，项目经理负责横向组织相关部门资源开展工作。项目经理实质上只能承担有限责任，主要是沟通协调组织、流程规范性控制、客户对接、服务组织等作用，项目管理的责任由项目经理和职能经理共同承担。 根据项目经理和职能经理发挥的管理职能的比例不同，一般又可划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵管理。矩阵式管理模式下的双重领导机制在实施过程中不易平衡。平衡矩阵模式中要不断关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，并不断调整以保持平衡。弱矩阵和强矩阵操作时也要注意把握好“度”，否则很容易变为纯项目管理或纯部门管理模式，导致矩阵会名存实亡。 弱矩阵：项目经理只是充当了项目联络员、跟催员、协调员、汇报员的角色，资源的支配权大多数仍在职能经理手中。弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归职能经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠职能经理控制项目，项目成员和项目经理都由职能经理进行考核，项目各成员仍按照原来职能部门的编制接受直接管理，所以项目内部或成员之间的协调难度往往较大。这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中占绝对主导的项目。
平衡矩阵：职能经理和项目经理合理平衡划分职权，对各自承担的责任负责，体现了“内容与方式”的结合。平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般由各职能经理的上一级领导指派，项目经理和职能经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本等核心目标，职能经理则负责资源配置、组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，还有必要的“补位”工作，项目经理和职能经理共同负责对成员的考核，或项目经理提供考核数据和考核建议，或职能经理对员工进行定期的职能考核。这种模式适合项目规模较大、项目周期较长、技术复杂度较高的项目。
强矩阵：有专职的项目经理，在项目工作中项目经理比职能经理更有指挥权限，项目组其他成员一般为兼职，职能经理辅助项目经理。项目经理控制着项目各方面的大多数，包括项目决策、机会权衡、职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对项目主要决策拥有最后发言权。在某些企业，职能经理所在的部门作为项目的一个“分包商”开展工作，他们对专业技术工作有更大的控制权。强矩阵模式适用于项目周期长，专业复杂或特殊的项目。
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