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当前，面对着日益加剧的市场竞争环境和复杂多变的客户需求，研发型企业依靠职能型的研发组织结构早已经难以应对，而采用项目型的组织结构对专业能力的提升不利，制约研发型企业的核心竞争力，所以更多的企业首选矩阵式的研发组织结构。在这种情况下，矩阵型组织机构的有效运行至关重要，它是项目成功的关键，也是打破职能化壁垒、提升产品研发效率和质量的关键。 然而，矩阵结构具有一定的复杂性，很多研发型企业即使建立了矩阵结构，运行效果却很不理想，比如跨部门协作仍然困难，项目经理和职能经理的矛盾突出，资源协调困难，研发效率并没有得到实质提升等等。 其实，问题不在于矩阵结构本身，而是企业没有建立配套的解决措施。我们先来看看矩阵式组织结构的特点。 矩阵型组织又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。下表从项目经理的权利、专职项目人员比例、项目经理兼职/专职、项目经理的头衔、项目管理行政人员兼职/专职各方面对比了各类矩阵结构的不同。
弱矩阵结构的运行机制与职能型结构并无本质区别，项目经理有责无权或有责少权，影响力很有限，部门间沟通、协调困难。 在平衡矩阵结构下，项目经理和项目成员的权力得到了加强，但职能经理仍旧参与项目的管理和决策，这时项目经理和职能经理各自在项目中管什么就需要界定得相当清晰，但不管怎样，还是难免相互之间的责权重叠和冲突。 强矩阵结构对于项目和资源的责权进行了明确的划分，项目的责权完全授予了项目经理和项目成员，而职能经理专注于资源的建设和管理，对项目的运行提供资源和能力的支撑。如果运行得当，在横向上可以打破职能化壁垒，打通流程，快速响应客户的需求，纵向上职能经理专注于资源和能力的建设，有利于纵向做深，积累和提升能力，支撑流程的有效运作。 所以，相对而言，强矩阵结构是一种最佳的矩阵结构，当企业的规模足够大，或者产品比较复杂、跨部门协作量大的情况下更是如此。 在研发矩阵结构中，纵向仍然是各专业职能部门负责建设，为资源线，横向上按产品线划分跨部门团队，而产品开发的载体是一个个项目。
说到这里，我们来归纳一下研发项目矩阵型组织有效运作3点要素： （一）对项目和资源的责权进行明确的划分，把项目管理的责任和权利交给项目经理，而职能经理专注资源的建设。职能经理做好角色和思想上的转变，把职能部门打造成“能力中心”，更快更好地提高资源能力，更大地发挥他们在公司的作用和影响力。作为能力中心的职能部门，不再直接管项目，但要为项目提供资源和能力保障。以足球队为例，职能部门主管不再下场指挥比赛，但为了支撑打好比赛的整体目标，职能部门经理需要培养出合格的球员、研究最新的体能训练方法以提升能力等。职能部门经理从部门业务主导者变成了公司业务支撑者，对职能部门经理的要求也从能“打仗”（完成业务目标）变为能“带兵”（培养核心能力）。 （二）构建有效运作的跨部门流程体系，并建立全流程意识。流程保证“正确地做事情”，首先要建立可操作的跨部门产品研发流程，强调以客户为中心的全流程意识。全流程意识要求流程中的每个部门、每个环节都要关注全流程的结果，而不是“各管一段”， 全流程意识是对事负责，而部门意识是对人负责。对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前，在客户需求面前，在职责和任务面前，员工主动扮演好自己的角色，对市场变化快速响应，为客户提供满意的产品和服务。 （三）建立匹配的研发绩效管理制度，重视绩效管理，而不是只关注考核，有效激励研发人员并使研发人员关注项目绩效。传统职能型组织中员工绩效均由职能部门领导给出，部门和岗位意识占据主导，在强矩阵式组织模式下，项目经理拥有对团队成员的考核权，这需要合理地设置考核方式、考核指标和考核比例，让绩效管理真正地发挥正面作用。  |
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