设计人员作为设计院的核心人力资源，是企业长远发展的源动力。笔者在近几年的咨询项目中发现，很多设计院的技术人才流失严重，导致这种现象的原因是多方面的，但薪酬绩效往往是最重要的原因。 随着企业的发展压力越来越大，设计院对设计人员的要求越来越高，不仅要超额完成生产任务，还要开展专业技术提升工作（如论文、技术创新等），部分骨干核心员工还需承担项目前期技术沟通或方案制作、师带徒等工作，面对设计人员开展的各类工作任务，很多设计院还没有形成相对科学合理的贡献衡量标准。 在规划设计人员的薪酬绩效管理方案前，首先需要分析该类岗位的人力资源特点。 1、较强的自主意识。倾向于拥有自主的工作环境，无法忍受领导的时时监督和指挥；在工作中更愿意强调自我引导、自我控制、自我发展，希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。---强调对工作结果的关注，减少过程中过于频繁的考核评价。 2、追求来自工作本身的满足感，忠诚感更多是针对自己的专业而不是企业，对职业感觉和发展前景有着强烈追求。---合理设置专业技术人员的职业发展通道，为设计人员创造良好的晋升成长平台。 3、稀缺性大，难以被替代：技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。知识、技术、经验几乎完全由员工本人控制，能发挥多大的作用在很大程度上由员工本人意愿和受激励的程度而定。在设计人员垄断相关技术的情况下，如果他们从企业中流失，则其所具有的专业技能也就从企业中消失了。---设计人员对薪酬的心理预期高，薪酬水平要具有内外部的竞争优势。 4、注重专业技能的持续提高。专业技能是设计人员最宝贵的资本，随时面临知识价值贬值的风险，为了持续保持在技术上的领先水平，设计人员必须不断学习，以保持人力资本价值。---薪酬结构多样化，引导设计人员投入专业技术工作，并为设计人员提供良好的学习环境和机会。 基于上述特点，可以从以下几方面优化设计人员的薪酬绩效管理方案。 1、承认设计师是“脑力”+“劳力”的双重特性，实施岗位绩效工资制。 设计人员不仅承担短期的生产交付工作，还承担着关乎企业长远发展的核心技术提升工作，这要求企业不仅仅要为设计人员的工作量买单，还需为其岗位价值和能力买单。 所以，设计人员的固定薪酬要通过对其专业岗位价值进行评估、对其专业能力进行评定后，确定薪酬水平。与以往侧重设计人员动绩效不同，目前的设计人员更加需要相对较高的固定薪酬水平以满足生存需要。 2、针对设计生产工作的薪酬分配，尝试从传统提成制模式向工时制转变。 提成制模式下，企业对经营风险进行部分或全部转移，项目收费到账后再进行分配，风险主要由部门及员工承担，企业承担较小的经济风险。提成制也容易造成部门或个人片面追求合同单价，为追求利益最大化，减少在项目上的投入，导致精品项目因工作量大、收入或提成不高无人愿意承接，不利于企业长远发展。 工时制模式下，将企业的设计人力资源资源分级，确定不同级别的人工日/时单价，针对成熟或标准化程度较高的产品，应积累并确定各级人力资源在工作包上的标准工时。设计人员填报项目人工时，项目经理审批工时。以项目为核算单元，核算项目利润后计提项目奖金，根据项目组成员的分配系数、工作质量等进行分配。工时制有利于提高项目效益，减少企业承担的风险，推动设计人员关注项目进度、成本、回款等指标，较好地平衡投入（工时）与产出（产值/收入）的关系，提高生产效能。 3、设置专项奖励，有效激励设计人员开展设计生产外的其他工作。 为避免绝对的产值论或工作量化论，解决设计人收入出现“倒挂”（一般设计人的薪酬可能高于骨干人员）、非产值工作难落实，促进提高设计质量，对业主的服务及解决部门间的协作等问题，针对经营类工作、专业技术提升类工作、配合EPC业务的相关工作、其他部门职能性工作等，设置专项奖励。 4、根据设计人员的岗位职责，合理开展项目绩效考核和部门职能绩效考核。 备注：年度绩效评价时，项目岗位的绩效考核结果应按照一定规则输入给职能部门，如下图所示。
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