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德鲁克认为，企业的事业由两方面构成：一是，Customer is the business，企业的目的是为了创造客户，企业要在外部创造成果；另一个是，Knowledge is the business，在内部，企业要聚焦于沉淀和升级自己独特的知识。企业生存和发展的源泉来自于企业中的一批人掌握的独特的专门知识。 什么是Know how？百度百科上这样给我们答案：“技术诀窍+专业知识”，也就是说Know how=Technologic Potent。 通常把知识分为三个层次：know-what, know-how, 和know-why。 现在流行叫做“一万小时定律”的理论，意思是如果你想成为某个领域的高手，就要在这上花一万小时的时间。 而“Know how”是最重要的工具，是生存的根本，也是帮助企业、个人立于职场之林的杀手锏。 无论是对企业还是对个人来讲，都是不断地从know-what，到know-how，再到 know-why，最后又回到know-how的一个进阶过程：  know-what, know-how, and know-why 第一步、通过学习，知道是什么（know-what）。 know-what是基本概念、基本事实等，是可以通过观察、感知、看书或接受培训学习到的知识。在一个人所构建的知识体系中，最底层就是know-what，是其它一切知识的基础。通过第一步的学习，我们就能理解与掌握这方面的知识，比如：这个术语是什么意思？这个领域是研究什么的？这个概念的定义是什么？等等。它可以帮助我们解释世界； 第二步，通过实践，知道怎么做（know-how）。 know-how是如何开展行动的知识；是被拥有方保密或被学习方文化、组织、能力等因素所限而不能被模仿的技术数据、技术诀窍、产品设计方法、工艺流程及配方、质量控制、经营管理经验等方面的知识；是人们在长期实践过程中积累起来的解决特定问题的独特经验与专业知识，是一个从量变到质变的过程。know-how可以帮助我们改造世界。德鲁克所说的独特知识其实就是know-how。 有关know-how，这里举两个案例。 案例1，20世纪初，美国福特公司有台电机出了毛病，影响到整条产线的正常运转，但检修人员和专家都找不出问题出在哪，于是请来了美国艺术与科学院院士施泰因梅茨。他在静听电机空转声音并反复检查、计算多时后，用粉笔在电机的某个部位划了一条线，说“这里的线圈多绕了16圈”，按他的指示检修果然排除了故障，生产立即恢复。 福特公司老板问施泰因梅茨要多少酬金，他报出1万美元，引起一众哗然，因为当时福特5美元的日薪就已经是极高的工资待遇。施泰因梅茨解释说，“划一条线，1美元；知道在哪儿划线，9999美元”。福特公司愉快地照单全收，甚至后来还为得到他而收购了他所在的那家公司。“知道在哪儿划线”也即是“Know-how”的价值可见一斑。 案例2，日本企业凭借坚固的技术壁垒在高端电子元器件行业长期立于不败之地，形成了京瓷、村田、松下、太阳诱电、TDK、富士通、日立、兴亚、罗姆等行业龙头。 电子元器件行业的难点在于材料、设备、工艺三个环节，想突破这三个环节需要长时间的know-how积累。 在材料环节，材料的生产工艺、配方、性能都难以事先确定，必须在实际的生产环节不断尝试、不断改进，这个过程需要很长的时间积累，也需要精益求精的心态不断改进，从而使得材料的性能不断进步。 在设备环节，由于标准化设备不能满足企业的个性化需求，所以需要企业根据自己对材料和工艺的理解去改造设备。设备改造的方案也不是可以事先确定好的，需要工人在尝试的过程不断改进，这需要很长的时间和精益求精的心态。 在工艺环节，大量制造方法和精度控制等都不可能提前通过理论精确计算出来，只能是在实际运用过程中不断尝试不断改进，通过渐进式的进步来达到更好的效果。 正是日本企业具有的精益求精的工匠精神，进行了大量的尝试和改进，掌握了独特的know-how，构建了自己深厚的技术壁垒。 我们在大学学到的很多知识都是know-what，到了企业工作，就要学习企业的know-how，然后才能更好地行动。相似的两个人，毕业后，一个到全球优秀的企业，另一个到普通的小企业，都从事研发工作，几年后他们处理问题的能力通常会有很大差距。这和他们各自的经历、掌握的解决问题的know-how有很大关系。 第三步，通过研究与思考，知道为什么（know-why）。 know-why是为什么会这样、为什么要如此做的知识。这一步是人们探究事物之全体的、本质的内在联系，是思考know-how背后的原理与逻辑，是将不同的知识体系融会贯通的最顶层的东西。 近一年来面试了很多从华为出来的应聘者，问到华为IPD、LTC、ISC等流程的know-how时，一些人还是能对答如流，但一旦问到know-why时，就只有极少数人能够回答正确。大部分人的学习都只停留在know-what上，一部分人能学习到know-how知识，极少数的人会去思考know-why。我们习惯在设定好的条件与场景下，运用过去所学习到的know-what与know-how来解决问题。一旦遇到新的条件与场景，还使用过去所学到的know-what与know-how来解决新的问题，往往不能奏效。 研究与思考know-why，能让你理解真实世界的运行规律，提高自己的见识，让你看一件事比别人看得深、看得透，能给你带来新的思维方式，提供解决问题的新思路。 IPD（集成产品开发）流程背后的本质与逻辑是什么？总结如下几条： 1）把产品开发当作投资管理，解决研发产品赚不赚钱这个黑箱的问题； 2）市场需求驱动产品开发，解决开发的产品无法有效命中客户需求的问题； 3）快速高效地推出产品， 强调“第一次把事情做对”,而不是“没时间第一次把事情做对，却有时间多次返工”的问题； 4）异步开发，异步并行，缩短产品上市时间； 5）在产品研发阶段构筑成本优势，消除只在供应链端做成本控制的管理盲区。 第四步，通过触类旁通，知道更好地怎么做（know-how）。 如果你知道用来解决现有问题的某一个know-how背后对应的know-why，你就有可能用一个新的know-how来更好地解决现有问题；或者你很容易把它转化成一个新的know-how，来解决其它的问题，这就是触类旁通。这样可以让我们更好地去改造世界。  三种类型的知识之间相互关系 马克思说：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界”。这便是说，十分重要的问题，不在于懂得了客观世界的规律性，因而能够解释世界，而在于拿了这种对于客观规律性的认识去能动地改造世界。所以我们学习know-what，研究与思考know-why，最终要应用到实践，指导实践，形成改造世界的know-how。也只有这样，know-what与know-why才有存在的意义。 华为的IPD体系是用来管理开发周期长、复杂度高的产品开发过程。大部分企业的产品复杂度没华为那么高，开发周期也远没那么长，学习华为的IPD，就有必要基于华为IPD的know-why及know-how，形成与企业产品及商业模式相匹配的IPD体系，构建自身的know-how，才能有效地进行产品开发过程的管理。 企业的核心能力就是企业一连串的know-how集合。企业拥有的know-how看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上，是别人夺不走的优势。优秀的企业之所以优秀就在于它们拥有你怎样学也学不会的独一无二的经验与知识（know-how）。 过去三四十年，中国企业跑步前进，可惜很少有企业能长期、持续耐心地打造、沉淀自己的know-how。整个社会机会主义盛行，急功近利，缺乏对细节的追求和把控，单纯地追求数量、速度和效率。中国高精尖能力缺失尤其明显，许多产品只是模仿国外领先企业，解决了有无的问题，而没有企业能静下心来长期摸索、积累与沉淀在设计、制造过程中的专用知识（know-how），形成竞争壁垒，在产品功能、质量、可靠性、工艺水平等方面与发达国家企业差距明显，也就只能在低价竞争的怪圈里循环。 企业要想在未来激烈竞争的市场中占有一席之地，就必须持续打造自己的核心能力，因此企业就要把力量集中在几个特别擅长的领域，提炼、沉淀自己独特的知识（know-how），并且不断地进行升级。 |
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