【原】496.如何给团队定目标？

       作为一个项目经理，每年都会接到公司所派下来的一个任务指标，那如何把这个任务指标合理地派给团队里的兄弟们呢？

       举个例子！假如你是某个项目销售团队负责人，公司给你的总目标是要比上一年的销售额增长20%，作为带头人的你，为了一碗水端平，把团队目标平均分配了下去。 这样会造成什么样的局面呢？

      有些同事是负责大客户销售的，还有些同事是负责新市场开发的，大家都来跟你抱怨，负责大客户的同事说:“我这个重点市场，竞争压力太大了，现在已经饱和了，还要增长20%，老大，我是真做不到”。负责新市场开发的同事也和你说:“我这些新客户，开发难度太高了，公司给的资源和促销费用都不够，20%的目标我真的搞不定，稍微降低点吧。

       请问这个时候，你怎么办？如果你心软，把兄弟们的指标都降下来，那么到了年底一统计，大家也许都能完成指标，可汇总到你这里，数字就很尴尬了。 

      那怎样制定目标，怎样分配任务才能让团队里的每个人都服气呢？

一.设置让员工踮踮脚就能达成的目标。

      其实呀，总原则不能变，别搞什么平均主义，要结合团队目前的主要市场环境和自身能力来考虑，简单的按人头来划分任务和资源，这简直就是门外汉嘛！

      既要开发新客户，寻找新的空白点，又要维持好大客户，能力强的员工自然要承担更高的责任，出更多的业绩，普通的员工也要奋起直追赶上来。

      首先不管客户大小，要看到不同的客户，有不同的增长点。

      比如说，新客户市场，如果从历史数据来看，以往每年都有30%的增长，而去年由于各种原因只增长了18%，那今年你还是要给这块市场定30%的增长任务。要不然，都跑不赢趋势，那还干什么？

     重点大客户市场，虽然竞争激烈，市场也趋于饱和，而且还有疲软的趋势，那就要看看竞争对手， 如果竞争对手去年都做到了10%的增长，您这个大客户团队去年的增长率也有12%，那你今年就应该给他们定16%的增长指标，一定要让他稍微努努力，踮踮脚，是可以达成这个目标的。最起码，他得超越他上一年吧。

      一个最基本制定指标的标准:保持过往的一个基本趋势，个人的任务要强过上一年。

     二.把目标进行拆解，看员工在哪个环节需要支持。

      你作为管理者想要让员工达成业绩，不是说要强硬去逼迫他一定要完成某一个数字，而是要去了解该员工在达成这个目标过程中有哪些可以改进的行为，和需要克服哪些难点，而你要给员工一些趁手好用的工具。

    比如说要完成每月50万的销售额。那你就和员工坐下来一起商量如何做到。

      电商领域有个很出名的公式: 销售=流量× 转化率 × 客单价×复购率

     根据这个公式，你就要和员工探讨

      我们如何增加客流？

      如何提高成交率？

      如何提高客单价？

      如何提高客户的复购率？

      如何让客户帮忙做转介绍？

      平时在工作中，哪些行为是不需要的？

      工作中又有哪些亮点是可以复制的？

      是否需要策划一些活动来感谢客户？

          

      通过一件件具体的事情，去督促员工做好，从而达成最终的业绩。像漏斗一样的层层分解，帮助你的下属找到，制约他出不了业绩的那个瓶颈点，这就是管理者在清除员工前进道路上的障碍。员工跟着这样的领导去克服一个个难题，他的能力自然也会逐渐增长。同时，他对完成这个目标，也会更有信心。

三.目标拆分后，也可以随时调整。

     就算极其有经验的管理者，也不可能对业绩做出100%准确的预测，在中途也要适当做出修改的。也就是说目标需要随时调整。

     比如说，你有两个下属，小王和小李，你给他们都是定的20%的增长目标，他们两个人的业绩各占了你的业绩的50%。一个季度过去了，小王完成得比较理想，完成了18%，而小李却只完成了9%。

     这个时候就需要做调整了，因为到这个形势发展下去，小王就有可能超额完成任务，小李就很有可能完不成。那如果小李持续这么低迷，干脆躺平了，那你的总目标任务的可能无法达成。

      那怎么办？让小王把小李的指标全扛过来吗？那肯定不行，这样大家都不开心。最好的办法就是每月调整一次，把达不成目标的小李的差额，拿出一半加到做得好的小王这里，给小王定更高的目标。     

     比如说，原本小王和小李都是20%的增长目标，小李只能做10%。那么，下个月的目标，小王团队要变成 25%，小李至少也要做到15%。

      当然，小王做得好，年底评优、拿高绩效奖金也会是他。这样做的目的就是，大家既然是一个团队，就要互帮互助。共同进退。

四:  分解目标的同时，也要分解责任。

      作为管理者，你给员工布置任务，同时也要赋予这个任务一定的意义和责任，而且还要和员工的利益紧密相连。

     跟员工说清楚下面三个问题:

     第一，为什么这个目标对公司很重要？

     第二，为什么这个目标对团队很重要？

     第三，为什么这个目标对他很重要？

      ①:公司要增长目标是什么？除了让公司活下来之外，还有一些更大更重要的战略意义。保证现有市场份额，公司还会继续投入新的研发，公司的第二业务发展曲线也在积极推进当中。

      ②:业绩增长，才能保证团队的目前的编织不会萎缩，公司也才会继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。有竞争性的公司，才开得出有竞争性的工资。

     ③:作为员工，完成目标后，除了能拿到实际的奖金之外，在职业晋升上也会有大的机会。

     把这三点给员工梳理清楚，员工就自然能感受到，组织的发展离不开他的贡献，同样，他的付出也定能得到实际的回报。

      通过以上这四步法来给员工定目标，既能为团队设定一定的挑战，又不至于挫败士气，又避免“平均主义”，同时还能充分调动每个人的积极性。