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如果我问你，提升领导需要练习哪些基本功？你会怎么回答。 这需要我们从领导力的定义出发——领导力是动员团队解决难题。领导力的长期任务是提升团队解决难题的能力；领导者的短期任务，或者说当务之急，是要解决难题。 为此，领导者需要练就解决难题的最重要的基本功——决策思考。 这一期，我们重点来学习如何决策思考。 ▼  PART 01 「决定VS决策心智」 ▼ 首先我们需要分清楚，领导者的思考和普通人的思考有什么区别。 解决一个具体问题并不难，但是从具体问题出发，找到这一类问题的根源，从而解决普遍问题的一般性解决方案却很难。 针对具体问题，你要做决定，针对普遍性问题，你要做决策。普通员工习惯做决定，潜力员工和真正的领导者需要做决策。 做决定还是做决策，是普通人和领导者的重要不同。 我们通常说，我做了一个决定，今天不加班，而不会说“我做一个决策，今天不加班”。虽然“决定”和“决策”只差一个字，体现了思维方式的根本不同，具体有以下几个差别： 第一，决定是针对个别问题的个别解，决策是针对重复性、普遍问题的一般解； 第二，决定一次解决一个问题，决策一次解决重复性问题，或预防类似问题； 第三，决定由暂时的个别性影响，决策有长期性、全局性影响； 第四，决定一般孤立的看问题，决策以联系、动态的眼光看问题； 第五，普通人话很多时间做很多决定，领导者换很多时间做少数决策。 决定和决策看起来像文字的游戏，但文字是思维的边界。 文字的细微差别，体现的是心智模式的差别。 从执行到领导，你需要从决定到决策；要提升领导力，你必须进行决策思考。  PART 02 「什么是决策思考」 ▼ 我来给你讲一个案例。 这个案例来自于刘澜《领导力必修课》，说的是万豪集团CEO小马里奥特与一位经理的对话。万豪是国际上最著名的酒店管理集团，小马里奥特是万豪集团第二代掌门人。 有一次，小马里奥特去万豪的一家酒店微服私访。他发现餐厅的服务员评分不高。他就叫来经理，问他“为什么服务员的评分不高？”，经理支支吾吾，说不出所以然。 他接着问“服务员的工资是多少？”，经理说了一个数，小马里奥特发现服务员的工资低于市场价。于是他又问“为什么这个餐厅服务员的工资这么低”，经理说“涨工资需要总部审批，程序非常复杂，所以我没向上级申请”。小马里奥特与经理的对话到此为止。  万豪集团第二代掌门人——小马里奥特 那么，如果你是小马里奥特，一般人会怎么想？有几种可能： 第一，服务员的态度不好，需要加强考核监督； 第二，服务员的能力不够，需要加强培训； 第三，经理管理不行，需要降级、撤职、换人。 一般情况，我们都是这么想的。这非常正常，也很符合实际，因为普通人的心智是就事论事。 小马里奥特和我们想的不一样。 顶级CEO的心智模式是决策思考，他希望通过眼前的一个具体问题，发现问题背后的问题，从而找到一般性解决方案。他不想一次只解决一个问题，而是一次解决一批问题。小马里奥特发现了三个问题： 第一，总部权力太大了。一个普通服务员的薪资还需要总部审批，总部的权力实在太大了。所以，改变总部的权力，解决的不仅是这一家餐厅的问题，而是所有餐厅的普遍性问题； 第二，经理的上级有问题。 首先，这位经理的上级应该先发现餐厅的问题，而不是等到小马里奥特来发现； 其次，经理说程序太复杂，没有去找他的上级，说明这位上级不是很好的倾听者，否则经理就会不怕麻烦。酒店经理也许也有问题，但是他上级的问题更重要。一个酒店经理的问题，顶多会影响这家酒店，经理上级如果有问题就有可能影响他管辖下的所有酒店。 仅凭我们日常工作经验，就能想到，如果上级不行，即使你换了下面人也没用。  万豪集团第一家酒店 小马里奥特不愧为优秀的领导者，他接着思考更深层次的问题，他认为： 第三，公司文化有问题。 为什么当初服务员的工资定的这么低？这说明公司的文化出现了不好的倾向，公司把利润放在了服务之上。他改变万豪的文化，影响的不仅是一家餐厅、一家酒店，也不仅是一批酒店，而是集团旗下的所有酒店。 面对一个酒店的一家餐厅的“小问题”，小马里奥特进行决策思考，发现了三个问题，进行了三个决策，解决所有酒店的“小问题”，预防了集团的大问题。 作为领导者，小马里奥特的决策思考几乎完美，他没有做很多小决定，而是做了少数关键决策。 你可能会说，小马里奥特之所以会这样想，是因为屁股决定脑袋，如果我在CEO的位置上，我也会像他一样思考。 但你肯定也听过一句话，企业普遍的烦恼在于：一个优秀的基层提拔后，少了一个优秀的员工，多了一个不称职的领导者。不改变心智模式，即使在领导的职位上，也不会成为真正的领导者。相应的，如果你改变心智，懂得决策思考，就算你现在是个普通员工，也迟早能升上去。 因此，决策思考的本质是一种心智模式，通过挖掘问题背后的问题，找到难题的根源，从而做出少数关键决策，让自己“配得上”。 接下来，我们介绍一下决策思考的具体方法，其实很简单：高层次、宽框架。  PART 03 「如何进行决策思考」 ▼ 同一个问题，不同人的思考各不相同。思考的不同，不在于结论的不同，而在于是否有清晰的思维框架。以下提供一个极简的二维决策思考模型——多层次和宽框架。 ▼ 01 多层次 针对思考的层次，彼得圣吉在《第五项修炼》中提出了一个三层次模型。 他认为组织面对的问题有三个层次：事件、行为模式、系统结构，对着的反应分别属于消极反应、积极反应和主动创造。对应到思考层面，称作决定、准决策和真正的决策。  普通人习惯从事件的层次思考，但事件千差万别、层出不穷，经常要疲于应付，被迫去做很多也许无用的“决定”。 领导者则不能局限在事件层面，需要从行为模式、系统结构甚至更高思考问题。 比如，小马里奥特的案例中。一家酒店餐厅的服务员评分很低，是一个具体的事件。但在这背后是否有行为模式或者说组织管理的问题呢？小马里奥特深思公司管理的问题，发现总部的权力太大，请别分管这家酒店的领导没有沟通没有做好。接着，小马里奥特进一步思考系统结构的问题，他发现在众多结构中，文化可能有问题——公司把利润放在了服务之上。 小马里奥特发现了这些问题，最终他有没有解决文化的问题呢？答案是，小马里奥特带领所有员工将万豪打造成为了全球最著名的酒店管理集团。 所以，多层次层次思考是领导者必备的心智模式，而且职位越高，就越要从事件看到背后的模式和结构，甚至愿景层面。 ▼  02 宽框架 所谓宽框架思考，就是把事情横向放在一起来思考，把个别性问题抽象为一般性问题，本质是，思考具体问题背后的一般性问题。 这里的重点在于，如何识别出一般性问题？德鲁克把一般性问题分为三类： 第一，真正的一般性问题。个别问题只是这个一般问题的表象，比如，某员工习惯推诿扯皮、工作没有激情，这位员工问题只是公司普遍情况的表现。 第二，看似独特的事件，却确是一般性问题。比如，结婚、职业选择，某个具体的人可能只遇到一次或者很少几次，但它属于人们普遍性存在的一般性问题。再比如，一家公司收到投资的意向，一旦接受了投资，这个事件很长一段时间不会再发生。但是对于整个投资界来说，投资是一件经常发生的一般性问题。 第三，一个新的一般性问题首次发生。比如曾经的“牛奶”事件虽然是首次曝光，但“牛奶”业的问题确实普遍性的问题。这类问题的洞察，对于领导者和组织十分关键，在某种程度上影响到一个组织的未来。 组织中大部分问题属于第一类。第二类、第三类一般性问题虽然没有第一类多，但是更加重要重要。从某种意义来说，领导者对第二类、第三类一般性问题思考的多，往往会减少第一类问题的发生。  领导力之父——沃伦·本尼斯 |
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