 怎样才算一个好的中层？ 阿里巴巴集团创始人之一彭蕾有句广为流传的言论：无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。 但事实上，要达到这样的标准很难。我们知道，中层可能是学校里最艰难的那一层。他们夹在高层和基层之间，负责上传下达，既要不走样地执行领导意图，又要代表广大教职工的利益，为他们解决实际困难。 同时，他们也是教师，大量的非教学工作之余，教学工作依然繁重，且要做到只进不退。  角色多重、挑战多样，是大多数中层面临的困境。在处理学校事务尤其是开展一些校园活动时，中层如何做，才能够既达到上层要求，又让基层满意呢？ 我们找到了项目招标制这一抓手——围绕主题项目重构教师团队，统整人力资源，激发教师活力，释放最优教育力量。 01 顶层设计， 出台项目招标相关制度 项目招标其实是一种商业行为。通过招标程序，招标项目可以最大限度地吸引和扩大投标方之间的竞争，从而使招标方挑选出最佳供应商，更充分地获得市场利益。 把项目招标制迁移到学校管理同样如此。只不过，学校项目招标制是把师生当作教育活动的“客户”，将教师与学生的发展需求作为立项的首要因素，形成有价值的项目。 2017年创校时，我们就明确了“一个中心，两大特色，三大支持，四大管理制度”的办学方向。其中，四大管理制度中就包含了项目招标制。 学校推行综合类活动采用项目招标制的管理办法，责任到人、团队协作，建立实时评价、跟踪评价机制，提升项目开展的质量，从而彻底改变传统管理中存在的出工不出力、责任不清、效果不佳的情况，以此激发员工的积极性和创造力。 根据顶层设计，几乎一切综合类的活动均采用项目招标制的管理办法，项目自主申报、公开竞争、责任到人、分工协作、考核验收……为此，我们出台了项目招标实施方案，明确了项目招标制的运行机制。 首先是按需立项，宏观梳理，微观选题，确保项目为学校中心工作服务。 每学期开学前，学校层面从整体工作的宏观面梳理出学校年度推进工作中的热点、难点、重点工作；教师层面则通过对教师征求意见表梳理出本学年教师的关注点、需求点，两者结合确立学校项目选题。  确定后的项目选题会写进校历里，让每个老师、家长、孩子都能一目了然，心中有数。 其次，教职工根据项目选题参与竞标，竞标方既可以是个人，也可组队参加。但每个投标单位只能投一个项目，且必须要提交一份具有完整主题的投标书。 老师们不会写标书怎么办？我们专门提供了框架材料，内容包括主题背景，目标预期效果，宣传预算等，为竞标者提供脚手架。 最后是现场评审，评审人员由校级管理团队和教师代表组成。参加项目申报的老师需在规定时间内做项目竞标演讲，评审当场投票，宣布中标结果。 02 赋权教师， “看见”每一个人 教师不应是执行学校管理的工具，而应该在推进学校发展中扮演更为重要的角色。在项目招标制中，我们充分赋权教师群体，下放部分行政权利，形成了“教师责任主体”，调动教师的工作积极性。 中标以后，我们赋予了项目组三项权利。 一是奖励权，项目组可根据项目的大小，拿到不同的奖金。比如大项目：一等奖为4000元，二等奖为2000元，三等奖为1000元。 二是用人权，项目负责人有权从全体员工当中抽取人员，组成团队；在不影响正常工作的前提下，任何人都可以成为团队人员，包括校长。 三是项目酬劳分配权，学校将对个别不同的项目进行定额奖励，项目负责人拥有对这个项目酬劳的分配权。 当然，中标者不单享受权利，还要履行相关义务。作为项目负责人，必须全程、全权负责项目，而且要细化方案，进行合理分工，定期向项目中心负责人汇报进度。 项目结束后，必须提交一本完整的活动手册，包括通知、方案、推进表、财务明细等，以及对项目前期、中期、后期不同阶段的工作进行总结。 此外，还要接受验收和考核。校级管理团队会对项目进行评估，分ABC三档，不同的档次奖金不同。A档为奖金全额或相等价值的奖励；B档为全部奖金的80%或相等价值的奖励；C档为奖金的60%或相等价值的奖励。  项目招标制，让每个人有了被看见的可能。 其实，我们每个人都渴望被看见，即使是很小的看见，都能够让我们变得更加自信。让所有有才能、想被看见的老师被看见，这既是一种鼓励，对中层管理来说，也是巨大的推动力。项目招标制充分尊重教师，放权老师，恰恰为老师们提供了无限创造的空间与平台，极大激发了教师的发展内驱力。 而在项目推进中，既能增进老师间的情感，又可彰显老师的专业与个性。一群人为着共同的目标，齐心协力，众畴智慧，各司其职，一起成长。 03 有序推进， 项目招标制的4个关键步骤 下面以2017年的开学典礼“我长大”为例，来看看项目招标制具体是如何实施的。 1 申报 当时我们收到了两份方案，一份是语文老师吴康的方案，另外一份是音乐老师李慧的方案，两者各具千秋，对开学典礼各有各的理解。 2 竞标 两位老师现场阐述各自的方案，评委依据评分表中不同的维度背靠背打分，并可写上主观评价。评分结束后现场统分，宣布中标结果。  最终，我们选择了吴康老师的方案，因为更贴合实际。但其实他的方案并不完美，还可以优化，可吸收李慧老师的方案的优点。于是，在评委组的建议下，他们“合体”，组成了一个新队伍。 3 实施 为了开学典礼顺利落地，项目组打了提前量，提前两个月左右的时间开策划会，提前一个月分配中期任务，确定物料，确定筹备小组人员；利用岗前培训，穿插开学典礼活动设计讨论工作。 此外，项目组制作了详细的项目实施表格和思维导图，落实具体流程、节点、步骤等，内容包括： （1）呈现时间节点、日程、环节、人员和相应的注意事项 （2）明确每一个任务完成的时间节点 （3）考虑场地的限制和布置，进行具体而清晰的设计 （4）以工作内容、环节为准，做好人员分工 （5）精确的经费预算 值得一提的是，我们还为制作了一份观礼指南，囊括开学典礼活动的每个环节，为家长和老师提供贴心服务。 这次的活动我们创下了很多个第一，比如第一次没有校领导的发言，第一次没有董事会领导的发言，第一次没有主持环节，全部的舞台属于学生……并且，我们以此为契机，定下了“以项目招标办开学典礼”的传统，我想这也是对项目组工作的最大肯定。  4 复盘 在项目执行过程中，我们还有一个关键动作：复盘。通过复盘加强项目的过程管理，力求活动形成闭环。 项目组每月要撰写一份项目报告，进行项目汇报，在复盘中及时发现问题，鼓励和引导教师对项目的发展进行纵向比较和深度反思。 举个例子，去年的教师节和中秋节双节庆典活动项目，中标的是位年轻小姑娘。在复盘会上，她用30多张PPT呈现了活动项目的全过程和完整的时间轴，从立项、组队，到团队商讨、推进等等，事无巨细地向所有的教职员工进行了汇报。 这次复盘，我们提出一些关键问题，如：采取了哪些关键策略？在项目执行过程中，有哪些具体的时间节点？具体的工作计划是怎样的？执行的程度如何？如何改进？ 而经过从头到尾的一遍思维的推演和审视，以及原因分析、规律总结后，项目组对其他可能性和新方法产生了进一步的思考，让学校的教育活动形成完整的闭环。  04 转变思维， 构建良性管理生态 项目招标制运营下来，让我们形成了一套良性的管理生态。对此，我们有三点感悟。 革新管理机制。“领导的功能是创造更多的领导者，而不是更多的追随者”。项目招标制打破了传统意义上的 “管理处室”，让老师们结合自身专业和特长成立项目组，进行角色的重新分工和定位，并产生新的“领导者”。 与此同时，老师作为项目责任人后，项目实施的成功度与校级管理者的支持成正向关系。某种程度而言，是校长在和老师共同推进学校的管理发展，老师成了学校发展的“合伙人”，也就有了更强劲的自我发展动力。 而在项目招标制运行后，我们的中层也有了这样的意识：管理退后，服务向前，变“下达命令”为“支持服务”。中层的工作就是托举项目组，为项目保驾护航，共同提升学校教育活动的品质。 激发组织活力。“兴趣是最好的老师”，项目招标制让每位教师都能自由选择工作，他们自主选择的岗位自然就更喜欢干，也能干好，结果就是教师的工作积极性大大提高，每个人都有了价值感。 此外，项目招标制也推动了教师专业成长，让不同性格、能力、特点的老师能主动寻找到自己成长发展的“C”位。正因如此，我们的项目招标制吸引了不少年轻教师，为项目团队带来了新的能量。  落地团队文化。我们的办学文化是“始于规范，行于精细”，这也是项目制的行为准则。作为项目负责人，需要在这个价值引领下，和项目组成员一起，打造、落实自身的团队文化。 而团队文化的最终落地借助的正是项目招标制，其为老师提供的自我展现平台，让他们真正觉得这是“我”的学校，“我”组织的团队在真正为学校做事情，这个过程也就真正能体现出团队的文化和精神。 不止综合性校园活动，我们还将项目招标制延伸到了学生学习、教师培训等领域。比如我们的项目化学习也是通过项目招标的形式，由老师组成项目组，带领孩子们学习，收到了很好的效果。 在校本培训方面，我们的计划是把学校诸多可研究的点一一罗列出来，进行项目化的研究。比如，基于学习目标的评价改革、分层作业、校本作业、基于数据评价的表现性作业等。 毫无疑问，项目招标制为中层管理增添了“新引擎”，为我们的管理带来一些创新性变化。它将管理的权力下移，让中层从大量的临时性工作中抽身出来，从而去聚集教师的个体智慧，激发广大教职员工的创造力和能动性，实现管理的抱团发展。 作者 | 刘充 责编 | 黄耀庭 |
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