战略规划好后，如何做好执行？

企业战略规划好之后，下一步就是如何将战略变成现实。

其中关键在于战略执行。遗憾的是战略执行是很多企业难以克服的一关，因为从战略规划到战略落地并不容易，二者之间存在一条巨大的鸿沟。

常见的现象是：企业花了大量时间和金钱，甚至聘请国际管理咨询公司帮助制定战略，但由于执行不力，导致没有得到想要的结果，最终战略目标难以达成。

为什么战略那么难以执行呢？常见原因有三：

1、外部环境发生变化；

2、企业战略执行能力不足；

3、企业缺乏有效的战略执行管理方式。

除第一条外部环境变化企业不能控制以外，企业执行战略能力以及战略执行管理方式都是企业自身的问题。

同样的战略，为什么有的企业能够执行到位，而有的执行却得不到结果，原因在于二者战略执行能力的差异。

战略必须和企业自身能力匹配。超出企业能力的战略，不管多么理想，多有创意，多合逻辑，都是一场白日梦。

战略执行管理方式指的是企业战略执行机制的问题。

很多CEO认为，战略执行是下属的事，自己只负责宏观的战略思考。对于执行，通常都是通过下达文件，分派任务给下属。

这种做法违背了战略执行是CEO核心工作的理念。没有执行，企业所制定的一切战略都是空中楼阁。

那么，如何跨越战略规划到战略执行的巨大鸿沟呢？有三条建议：

1、提升企业战略能力：人才、技术和流程；

2、制定战略执行机制：目标、责任和行动；

3、建立战略执行组织：项目管理办公室(PMO)。

（一）

提升企业战略能力：人才、技术和流程

战略无法执行的一个最关键因素是企业的战略能力与战略不匹配。

举例，一家代工企业，经过多年的发展，对制造工艺精益求精，在成本和质量方面达到了行业先进水平。但作为代工企业，产品定价权、市场和最终用户，都牢牢掌握在委托商手里。

着眼于企业长远发展，代工企业制定了自创品牌的战略。

对一家专注于制造的代工企业来讲，要自创品牌，从B2B业务模式转变为B2C业务模式，首先需要评估企业现有战略能力是否与战略匹配。

如果评估结果显示企业的战略能力不足，那么，必须弥补战略能力短板。

评估企业战略能力首先需要考虑执行新战略需要解决哪些关键问题。

对于代工企业来说，要自创品牌，从B2B转变成B2C的业务模式，需要解决以下几个关键问题：

1、对消费市场的理解，包括目标客户、客户细分、客户诉求、价格、产品定位、竞争态势等等；

2、B2C的渠道建设，即如何将产品高效地从工厂送到消费者手中，减少中间交易成本；

3、市场推广，包括品牌策划、活动执行、促销等等；

4、销售模式的转变，包括销售模式、销售团队和新的激励政策的转变。

讨论这些关键问题的时候，公司管理层必须对企业现有的人才储备有清晰的认知。因为一个企业的战略执行能力，通常由企业具备什么样的人才来决定。

代工企业也许已经具备了高效的生产能力，但对消费市场的理解、B2C渠道建设、市场推广和消费市场管理的能力，可能并不具备。

这些人才缺口企业需要通过从外部引进和内部提升来解决。

只有相应人才配备到位了，才有可能实现自创品牌的战略目标。

除了人才，企业战略能力还体现在技术和流程上。

人才可以引进，但技术并不是一朝一夕可以练就的。

尤其是高科技企业，即使引进了行业顶尖专家，也必须在研发上持续投资，才能让引进来的科技人才发挥作用，发展出企业自己的技术储备。

流程能力同样是企业能力的体现。比如，企业为了应对市场个性化的需求，需要提高生产效率、减少库存，制定从大批量生产到小量、按需生产的战略。

企业要具备按需生产的能力，必须在流程上做大量的改进，包括引进精益生产、六西格玛质量管理体系、改革供应链以实现准时制生产（JIT）等等。

总而言之，企业在执行任何战略之前，必须先对企业战略能力（包括人才、流程和技术）有充分的了解。

如果相关战略能力不足，在短时间内无法弥补，企业就必须重新修正战略。

（二）

搭建战略执行机制：责任、目标和行动

另外一个导致战略执行不力的原因是企业战略执行机制建设不到位。

常见的现象是，企业高层更多关注企业战略制定、政府和投资机构关系维护，把大量时间用于诸如融资、上市等事务上，而把执行战略的工作甩手交给下属。

但事实上，执行战略是CEO最重要的工作之一。

战略没有执行成功，目标无从达成，一切愿景都无法实现。

要把战略执行好，首先必须搭建起一个系统的战略执行机制。

霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪在《执行：如何完成任务的学问》这本书里举了一个战略失败的真实案例。

一家财富500强企业，引进了一位新CEO乔。乔长于营销，维持着良好的客户和投资机构关系。

乔一上任就成功地实施了几宗并购，让投资者对企业充满信心，公司股价因此大涨。

为了维持增长，乔从全公司各部门挑选了精英，建立了战略规划团队。战略规划团队邀请国际咨询公司当顾问，通过对标行业最佳实践，制定了宏伟的战略，设定了增长和盈利目标。

然后，乔将战略目标分解，分配给各个下属，授权他们来执行。

乔同时设定了明确的奖惩制度。

每个季度，只要未达成目标，乔就会立刻打电话给相关负责人，以最严厉的语气要求其改善。

从传统管理的标准来看，乔做了一切CEO该做的事——制定战略、充分授权、建立奖惩和季度评估。但战略还是失败了，业务增长和盈利目标没有实现。乔因此也被董事会炒了鱿鱼。

原因在于乔制定的目标脱离实际。由于生产流程改善的滞后，公司产能没有及时提高，工厂无法生产足够的产品。虽然乔每个季度都追踪数字的完成情况，却不了解目标未能达成的原因。而他所挑选的部下，同样也没有做好执行的工作，也和乔一样只是把目标交代下去。

以上例子说明，企业没有搭建好一个战略执行机制，仅仅通过会议传达战略意图，把目标分解给部下，监控数字，利用各种奖励措施等来落实战略，是远远不够的。

搭建好一个战略执行机制，需要做好以下四个方面的工作：

1、厘清关键问题；

2、明确负责人；

3、把战略分解为具体战术目标；

4、将战术目标化为行动计划。

1、厘清关键问题

不管战略设计得多么宏伟，必须先从执行层面厘清几个关键问题。

比如，某公司设定了5年内增长100%的目标。要在5年内达到100%的增长，关键问题有以下几个：

（1）增加产能；

（2）产品创新，技术上持续领先竞争对手；

（3）工业控制产品市场同步增长；

（4）加大覆盖高增长的信息技术（IT）市场。

2、明确负责人

针对以上几个关键问题，接下来就是明确负责人。

能否找到合格的负责人解决这些关键问题，是评估企业是否具备战略执行能力的关键。

如果企业内能够找到合格的负责人解决这些关键问题，企业就具备战略执行的能力。如果没有，企业就必须去寻找或者培养合适的人才。

针对这几个关键问题，负责人需要做到：

（1）增加产能。

在运营副总裁指导下，成立产能增加项目组，由生产总监作为负责人，规划和落实5年内增加产能的计划。该计划应涵盖增加生产线、外包、厂房生产车间规划、现有厂址扩建等各种投资选项。

（2）产品创新。

由产品总监负责。根据市场要求，持续开发创新产品，设定每个新产品的销售目标及相关的销售奖励制度。

（3）工业控制产品市场同步增长。

由工业控制销售总监负责。领导各地区销售经理加强区域销售、经销商管理以及客户关系维护，发展新客户，加大对最终用户的覆盖。

（4）加大覆盖高增长的IT市场。

经评估后发现，企业内部目前并没有合格的人才。也就是说，对这个关键问题公司没有相应的战略执行能力。

为弥补这个能力短板，公司通过猎头公司在公司外部寻找人选，最终从外部引入了合适人才。

3、把战略分解为具体战术目标

将战略分解成具体的战术目标。

没有目标的战略就是空话。很多时候，企业为了完成业务增长的战略，常常提出以下对策：

（1）持续创新，领先竞争对手；

（2）贴近客户，提升用户满意度；

（3）提高服务水平；

（4）持续提供高质量的产品。

以上说法都是空话。以上这些提法无论在任何时候，无论在哪个公司提，都是对的。试问，有哪个公司不需要持续创新，不需要贴近客户，不需要提高服务水平和提供高质量的产品？

以上说法太空泛，没有针对战略提出具体的战术。

而要让战略下的战术变得针对性，首先必须给这些战术设定目标。

然后，比较公司现状和目标发现差距，从中寻找弥补差距的关键问题，接着去了解产生这些问题的原因，找到解决这些关键问题的方案，然后建立行动计划来实现这些解决方案。

回到刚才的例子。为了实现公司战略，需要解决的四个关键问题是：

（1）增加产能；

（2）产品创新；

（3）工业控制产品市场同步增长；

（4）覆盖高增长的IT市场。

将战略分解成战术，建立具体的战术目标，比如：

（1）5年内增加100%的产能；

（2）每年新产品销售额达到总体销售额的10%；

（3）工业控制市场的年增长率达到15%；

（4）IT销售的增长率达到年均50%。

4、将战术化为行动计划

有了战术目标，接下来建立行动计划。

建立行动计划的时候，要明确：为成功实现每一个战术目标，需要解决哪些具体问题，需要怎样的方案，实现这些方案的行动有哪些。

具体解决问题的思路必须包括：

（1）设定目标；

（2）了解现状；

（3）了解目标和现状的差距；

（4）找出造成差距的根本原因；

（5）解决这些根本原因的方案；

（6）实现解决方案的行动计划；

（7）明确负责人实施行动计划。

回到刚才的例子，公司的增长目标是5年内增长100%。为了达到这个总体目标，需要分解战术目标，其中一个战术目标是持续创新，目标是每年新产品销售额必须达到总体销售额的10%。

为了达到这个目标，产品总监被指派为这个战术目标的负责人。他必须针对这个目标，提出具体的行动计划。

第一个要解决的问题就是界定什么是新产品，一个新产品推出后多少年内可以归类为新产品？

针对这个问题，经过公司内部讨论，达成了一个明确、统一的定义。一个新产品在一个市场推出的3年内，其产生的销售额都可以被定义成新产品的销售额。

有了这个定义，产品总监下一步的工作，就是从销售数据里去看目前的现状。

目前数据表明，过去3年里公司推出的新产品销售额只占了总体销售额的4%。也就是说，目标和现状之间的差距是6%。

接下来的工作是要了解造成这个差距的原因是什么。

产品总监联合市场部和销售人员，发起了一个信息收集工作，去了解造成这个差距的原因。信息收集对象涵盖了各个层面的销售人员、不同行业的客户和经销商。

通过信息的收集和分析，发现是以下原因造成了差距：

（1）针对高增长的IT数据中心用户，公司的IT机柜产品价格比竞争对手平均高出50%，价格上没有竞争力；

（2）关于温控系统产品的节能效率，没有量化的数据来证明长远的节能效率；

（3）新产品的开发时间过长，不能及时抓住市场机会。

针对以上问题，相关人员集思广益，提出了以下几个解决方案：

（1）在原来设计的计算机机柜的基础上，研发部门进行改进设计，将多余的功能去除，在材料和承载功能上进行缩减，将成本降低40%。

（2）和市场部合作，通过产品演示和在客户现场安放电表，提供量化的节能效率改善数据。然后利用这些数据，在营销和展会上发布，让客户了解虽然公司产品价格比竞争对手高，但是从长远的角度看，节能改善带来的利益其实要远超竞争对手。

（3）开发时间过长，分析下来有两个原因。其中之一是产品开发需要层层审批，导致开发时间过长。另外一个原因是从数量和经验上，研发部门的人员都不足以满足产品部门的要求，很难做到在特定的时间内开发出新产品。

针对第一个原因，简化管理层审批程序。针对第二个原因，追加研发部门人员的预算，招聘更多的研发工程师。

以上每一个解决方案，都需要设计详细的行动计划。然后指定具体的负责人，规定完成行动所需要的时间。

战略目标分解下来的战术目标通过上述解决思路形成行动计划。

然后，通过实施行动计划，促进各项战术目标实现，进而促成公司整体战略目标的成功。

整个执行过程环环相扣，这就是企业执行战略的一个框架机制。

（三）

建立战略执行组织：项目管理办公室

建立行动计划之后，接下来就是通过对行动计划的管理确保行动的落实。

这个过程不仅仅是监督行动的执行，同时需要建立一个反馈机制，确保在执行各项行动计划时，如果遇到困难，能够及时反馈给更高一层的管理者来解决。

这个管理机制一般是由CEO亲自挂帅，在CEO的指导下，建立一个项目管理办公室（PMO）。项目管理办公室也可以设置在总裁办公室或综合管理部，项目管理办公室负责收集信息，了解各项行动计划的落实状况，并反馈给CEO。

CEO定期和各行动计划负责人沟通，了解执行效果和需要解决的问题。

在行动计划执行过程中常常碰到的情况是，虽然前期做了这么多工作，将战略分解到了下一个层级，设立了目标，找出了关键问题，分析了根本原因，找出了解决方案，建立了行动计划，却还是执行不下去。

问题出在哪里呢？

通常是因为这些行动计划的执行超过了负责人的权限，需要更高一层的管理者支持，才能得以执行。

这些需要上级管理者介入的行动计划，通常包括：（1）流程改造；（2）组织和人员再造；（3）技术革新。

举个流程改造的例子。

还是刚才这个例子。这家公司有80%的业务来自工业控制部门。为了实现5年内成长100%的战略目标，工业控制产品（工控）部门成长必须每年达到15%。

这个目标的负责人是工控销售总监。工控销售总监的任务就是维持工控客户的忠诚度以及开拓新的工控客户。这家公司作为工控系统的部件供应商，面对的客户是工业控制系统的集成商。

为了维持客户忠诚度，工控销售总监和市场部合作，进行了一个客户满意度调研。

调研结果发现，客户最不满意的是询价周期太长。尤其是当客户对一些客制化产品询价时，公司对于价格的回复通常长达好几周。

作为一个部件供应商，这样的询价周期，让作为系统集成商的客户难以对他们的最终用户做出及时的报价，从而导致客户的业务丢失。

这个问题如果得不到及时的解决，丢失客户是必然会发生的事，维持15%的年增长目标也就难以达成。

但询价周期是由整个价格审批流程组成。而价格审批流程涉及了研发、产品管理、采购、财务、销售和总经理办公室等各个部门。

如果要缩短询价周期，所要涉及的流程改造，不是工控销售总监的权限可以达到的。

于是，缩短询价周期的项目上升到公司主管营销副总裁层级来解决。也就是说，这个项目的负责人由原来的工业控制销售总监上升到副总裁的层级，对原来的价格审批流程，做一个全方位的、跨部门的流程改造。

最后，通过价格审批流程的改进，客户询价周期缩短了50%，并且建立了常态的询价周期监测机制。这样，维持了主要客户的忠诚度，保证了每年增长15%目标的实现。

从这个案例我们可以看出，企业领导者必须时刻关注战略目标下的行动计划的执行状况。

如果需要执行的行动超出了权限，就需要更高一层的管理者介入，甚至取代原有的负责人，来确保行动计划的执行。

总结来说，一个成功的战略执行，必须是一个系统的机制，涉及企业战略能力的提升、战略执行机制的构建以及战略执行组织的建立。

绝对不能期望仅靠会议的传达，把战略目标分解到下一层，战略就会自动自发得到执行。