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在我们的传统文化中，经商是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天我们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是有光辉的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，我想不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽情发挥，而信托制则把有钱人也就是所有者，与有力的人也就是经营者分开，让社会资源合理地组合，这两项制度上的天才构造，不但造就了历史的进步，也创造了一份重要的职业——经理人。我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业，有多少人自由选择了职业？有些人经历了苦难，尔后还说来世还做同样的选择，我怀疑这些话是否由衷。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人。如果你今天真正都实现了童年时的梦想，那你的童年太苦闷了。如果你说经理人的职业像其他职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财，你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，算好。你是医生，就要医好病人；你是律师，就要打赢官司；你是经理人，就要让信你的人的财富不断增加，否则你就不是一个好的职业经理人。经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量。这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道，经理人要学会耐心品尝各种味道。我去深圳的华为公司参观，回来后，脑里记下的偏没有通信，是人，二男二女，四张娃娃脸。华为不简单，听说朗讯、爱立信这样的老手也怕它，怕它什么？华为才十来年历史（注：本节内容作者写于2000年），员工平均27岁，我看怕的就是这些娃娃脸。他们是华为的职业经理人，他们的未来一定就是华为的未来。未来是什么，想来路很长，但公司的未来一定是从职业经理人开始的。我们要静下来把这件事好好想一想。第一，守业型。守业型的经理人喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。他也有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。第二，效率提升型。这类经理人在内部搞管理、改革、改善，提升效率，比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等这些他都管。这算不错的经理人了。第三，业务扩展型。这类经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说得对吗？很对。这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。第四，战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这类经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有创新的东西出来。这是非常难得的经理人，少见。第五，可持续发展组织再造型。这类经理人可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以，组织本身从精神理念到业务专长的发展都非常完善。这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去通用电气学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy(活力)、 Energize(激励)、Edge(胆识和决断)、Execute(执行力)，这4E是通用电气对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和理解。当然他把通用电气的战略也转变了，把过去并购，甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特后来被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，通用电气的股价增长一般。那么怎么评价一个人？最高领导人在国企党建工作会议上讲“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为”，这是大政方针的要求。对企业内部来说标准就更多了，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。标准有什么用？我认为有两个作用。第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。所以，当所有理念性、政策性、宏观性的东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准可以分为思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了热烈的讨论。 你精力充沛不知劳累吗？ 你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？ 你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？ 你爱观察、爱学习、爱研究，对周围的事物有深刻的认识吗？ 你有科学专业的原则和精神吗？ 你有科学专业的习惯和工作方法吗？ 你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？ 你是你这一行业的专家吗？ 比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，那天是我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有可以继续一起工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理人，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。每个企业都有一套评价干部或经理人的标准。我以前也做过这方面的功课，总结了一些硬指标和软指标，但总觉得隔了一层纸，后来隐约感觉到，理想的经理人可能是下面这样的。一是这个人往往是理想主义的。很多人说理想主义不好，会产生很多问题，但是这个人就是比较有情怀，他认为自己对世界应该有作用、有影响。他想得比较远，但对于个人利益则看得较淡。他往往也比较忠诚，不容易受到外界的干扰。二是这个人很有激情、很投入。他不辞辛劳，同时也很有热情，不说虚话，不会像某些人一样讲话讲半小时都没有讲到点子上去。三是这个人很坦荡、敢冲锋、敢担当。公司里几乎每一个得奖的先进、模范，都有这样的特点。四是这个人不算计，不太计较个人得失。试想，如果大家都在考虑开展某项工作自己要承担什么责任，没开始干就先考虑自己，事情就不好办。同时，这个人也比较乐观，能感染周围的人，走到哪里都像一团火一样。五是这个人比较专业，具备学习和探索的热情。我不反对回家就看电视、放假就打麻将，毕竟这是大家的自由，但我认为这样的人一般不太可能取得大的成功，除非他是天才。成功的人肯定是善于思考和学习的，同时也肯定有对专业的洞察力。专业洞察非常重要，领导人对于产业规划，应当有理解、有洞察、有思考。学习有“我注六经”和“六经注我”两种方式，后者更为高明，经理人都应该具备这个能力。六是这个人懂得尊重人、爱护人、鼓励人。这不仅仅是出于谦虚或者客气，而是能真实感觉到他尊重、爱护所在的团队，和团队有真切的情感，这是非常高的领导人素质。七是这个人能忍辱负重。他很坚韧，经历过困难，是从低谷爬起来的。没经历过波折，很难成为好的经理人。我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写道如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。我问大家一个非常有意思的问题：如果你被提拔了，从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么？你有没有感觉到挑战？有没有感觉到不太习惯的地方？我想有以下几点。第一，从自己干到带领别人一起干。我认为这一条是最重要的，从自己干到带领别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做；从用手做得多，到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。第二，不好意思分派工作。这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但是，也可能5年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事儿就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确。我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人不知道自己该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且能把组织里的每个人都发动起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。第四，领导权威未建立。一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是因为个人能力很强建立起来的，一定是因为他发展了组织而产生的。第五，不熟悉团队和业务，工作节奏、方法都要与新团队进行融合。我觉得这是可以解决的，但确实会遇到问题。比如现在环境不像以前那么好，事情不像以前那么简单，讲话也不会有人听，观望的情绪比较严重，每个组织不一样，前任的文化也会对团队有所影响。新经理人自身的工作习惯及现有团队的基础都会对团队产生影响。到很强的团队去，表现很弱，团队成员可能会看不上你。第六，如何处理好工作的轻重缓急。这是对业务的战略理解的问题。第七，如何担负起承上启下的沟通作用。这是企业文化的问题。这些问题很好。实际上是每个经理都会遇到的问题，不一定是新经理人，只是对于新经理人来讲，这些问题突出一些，或者更典型些。我曾经讲过要做行业专家。但是要做好一个新经理人，只具备专业能力是不够的。我们有不少大大小小的经理人，在提拔完了以后，他自己的预期没有达到，别人的预期没有达到，而且有相当一部分带来了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上级的，也可能是跟下级的，也可能是跟平级的。作为一个新经理人，哪怕是领导一个人、两个人，已经算是一个经理人了。不管是大的经理人，还是小的经理人，只要你想去传递一个意识给另外一个人，你想建设一个组织，想让这个组织比较统一，想让这个组织的意志和你的意志吻合，并且希望这个组织自身有很多的活力、创造力、激情，是一件很不容易的事，很容易造成组织内部闹矛盾，内部消耗。过去讲的1+1<2，或者三个和尚没水喝，说的就是这个问题。因为一个组织要发展，要协调好组织里面领导和团队成员、团队成员之间的关系问题，还要协调好整个团队的理念、目标、工作方法、感情、专业、社会环境、沟通等一系列问题。所以，作为一名新的经理人，除了具备专业能力之外，还要具备刚才所提到的这些素质，能够协调好这些关系。👆点击图片，获取图书购买链接
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