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谈到中国洋快餐品类，有一个品牌绝对不能忽略，华莱士。 作为本土最大的西式餐饮连锁巨头，刚诞生时虽以“山寨麦肯”著称，但截至当下华莱士已有20155家门店，早已超过肯德基（9607家）、麦当劳（5880家）、德克士（2381家）三家西式快餐的总和。 特别是在疫情三年，别的餐饮品牌都挣扎在生存线上，华莱士却逆势开出8000家门店，一举从万店品牌2万店品牌。仅2020年上半年就开出2000家门店。也就是说，华莱士只用3年开店数据就近乎等于当下肯德基总门店数。 众所周知，中国餐饮赛道目前万店品牌共有四家，蜜雪冰城、绝味、正新鸡排，华莱士。每一个万店连锁品牌，都是品类“灯塔”般的存在。 华莱士到底是怎么做到的呢？它能够如此快速增长的秘诀是什么？ 前段时间，“第一次吃华莱士”冲上热搜，不少人在网上分享自己吃华莱士的故事，其中一个高赞故事是这样的：“我们家小孩多，华莱士一开始10块钱3个汉堡，有固定的周几。我以前跟爷爷奶奶一起住，每到搞特价的这一天，我妈妈就会来接我放学，我可以吃到汉堡。我喜欢吃辣的，就要香辣鸡腿堡。晚上还可以和妈妈一起睡觉，可以一直抱着妈妈。”质朴的文字，没有任何技巧，蕴含着却是当代小镇青年们满满的回忆与情感，让人忍不住泪目。而这并不是特例，只要在网上搜一搜，就能看到无数小镇青年们记录下的，让人破防的“华莱士文学”。 而华莱士之所以能成为小镇青年“情感的寄托”，归功于品牌两个核心策略：低价与下沉。 但事实上，华莱士刚开始并不是这样的。 华莱士创立于2001年，创始人为华怀余和华怀庆两兄弟。两人都是温州人，当时因为温州商业氛围浓厚，许多人都因为做皮鞋生意发了大财，当时正在做会计的华怀庆一看自己辛辛苦苦打工多年，却不如别人半年一年的生意赚得多，遂动了创业的念头。
正好那个时候肯德基、麦当劳品牌开始进入中国一线城市，新颖的吃食和明亮的环境吸引了一大批消费者。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。 华怀庆看到了里面的商机，肯德基麦当劳虽然很火爆，但门店基本开在一线城市，二三线城市的人想吃却吃不到，四线小县城等地更是名字都可能听不到。这些空白市场正是他的机会。 于是，华莱士1.0初始版本诞生了。那个时候的华莱士最核心的特点是：做一个肯德基面积相似的门店，卖肯德基一样产品，定肯德基一样价格，做肯德基一样活动，甚至还学肯德基建了一个相似的儿童乐园，主打的就是“肯德基下沉版本”。
但很快，华怀庆就发现华莱士并没有延续肯德基门店的火爆，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本并不赚钱。 更雪上添霜的是，七个月后，德克士在华莱士斜对面开业了。都是做洋快餐的，一个是正版洋品牌，一个本土“洋品牌”，在价格不占优势的情况下，华莱士本就不理想的营业额直线下降，很快就到了濒临倒闭的状态。 危机之中，华莱士做了一个重大决策，降价促销，直接推出“特价123”活动，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元，用最便宜的价格狙击对手。这个策略很有用，很快，门店的日营收额就从2000元一路攀升至8000元，华莱士终于迎来人山人海。
虽然有点赔本赚吆喝的感觉，但消费者的欢迎也给了华怀庆几点启发，第一：炸鸡、汉堡等洋快餐在二三四线城市依然有着广袤需求，前景很广阔，因此未来市场潜力很大。 第二、相比于一线城市消费者，二三线城市消费力有限，太贵的汉堡吃不起。 于是，华莱士做出了一个关键策略，低价，做低配版本的肯德基，正是这个策略奠定了品牌未来万店的基础。低价生意并不好做，特别是在品牌初期，又没有资本帮扶的情况下，华莱士的低价策略到底是怎么做的呢？ 首先，产品价格控制在肯德基、麦当劳一半左右。 肯德基汉堡一二十元，华莱士就卖七八块钱，有时候打折甚至更便宜。肯德基卖全家桶近50元，华莱士三十多就给你一个相似的。总之，主打的就是一个，极致性价比。
KFC、麦当劳影响力再大，也敌不过华莱士半价。其次，极致压缩开店成本。肯德基开在一线城市，占据核心商圈地段；华莱士就开到三四线租金便宜的地方去，占据更加广大的下沉市场。即便是后来往一二线城市开，也会主动避开麦当劳、肯德基所在的核心商圈。
同时，在门店面积上，将所有面积都利用起来。彻底摒弃了华莱士1.0门店的大店模式，改用更小一点的门店，也不再搞儿童乐园等，争取每一平米都用于营业。同时，所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。 正是凭借着低价+下沉双杀手锏，华莱士终于跨越了0-100阶段，2005年成功在福州开出百家门店，初步在餐饮市场站稳脚跟。 当下很多人都认为华莱士万店的成功，是因为低价策略。 就连创始人都认为，华莱士之所以能够大获成功靠的就是极致性价比。“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。” 不过，在餐饮O2O看来，华莱士快速实现万店规模，看似是低价策略的成功，最核心的根本却是品牌摸索出的独特合伙扩张模式，即“门店众筹、员工合伙、直营管理”，如今也被称为福州模式。 这个合伙模式可谓是华莱士最了不起的作品，没有之一。一直被传言搞加盟的华莱士，除了前期尝试过短时期加盟外，这些年其实一直都没有再开放加盟。
这个模式不仅兼容直营与加盟的优点，而且最大程度上去规避了品牌一个最致命的问题，食品安全。 作为一个低价品牌，在难以实现足够利润的情况下，门店管理人员为了节省成本，很容易导致各种食品安全问题，这是人性与常态。 何为华莱士合伙模式呢？模式核心关键就一个：合作共赢 在华莱士，开店的资金是众筹的，谁找店，谁领投，开发选址团队必须出钱投资，用人民币投票，为结果负责。参与的核心店长与员工也要投资，不拿干股，也不溢价，共担风险，共享收益。把员工变成同路人，把雇佣关系变成合伙关系。 据悉，早期华莱士开发选址团队可占30-40%，区域管理团队和劳动团队30%，其他总部等资源方。后来，随着华莱士品牌知名度提高，选址变容易了，开发选址就只占20%，店长督导运营经理30%，区域管理团队30%，其他总部等资源方。 总之，价值创造与价值贡献紧密关联，合伙人贡献改变，股权比例也随之改变。
同时，区域负责人、营运经理、片区经理投资自己所管辖的门店，店长和优秀员工投资自己所在的门店。老店长打造新店，老店长有“优先入股权”和10%分红权。二线支持团队投资门店，利益也跟一线门店挂钩。 而且，为了快速盘活社会各方资源，华莱士还邀请上游供应商、服务商等社会资源方投到“内部资金池”。 不过，外部资源方加盟必须先经过总部的培训，合格后才能加盟，而且投资比例不能超过40%。据悉，如今参股的上游供应链企业有8～10家。  （图片源自逸马，政策可能有更新） 通过这样的方式，华莱士把社会资金资源、门店管理者、公司管理者、相关供应商等所有对品牌门店有价值贡献的相关者全都链接起来，并且织了一张捆绑几万股东的巨大利益网络，有钱出钱，有力出力，上下同欲，合作共赢。 但同时，在实现利益捆绑的同时，华莱士又做了两点风险把控：第一，总部管钱官人管物，严格把控产品品质。 虽然总部不出所有开店资金，但与加盟模式不同的是，华莱士总部管控所有投资资金。华莱士会根据未来半年或者一年开店计划，以“内部资金池”的方式，先筹资，再开店，分散投资未来新开的所有门店，风险对冲，有效降低投资风险。
同时，华莱士门店经营结果负责，管控力强，但换人调岗不退股，店在股在，人走股在，店没股没。 通过这样的方式，华莱士以类加盟的扩张模式，直接实现了管理的直营化。 第二，总部与单店在法律上从属加盟关系，实现风险隔离。虽然门店是合伙的方式开设的，但在门店与公司实体的关系上，仍然采用加盟的关系，一旦经营不善或出现什么问题，不会直接影响总部公司。 通过以上模式，华莱士成功实现了3个目标，1、调动了所有员工的积极性，最大化减少了人工管理成本；2、把“房东”、上游供应商纳入了“风险共担池”，最大化减少了房租、原材料、食材等成本，成功分散了品牌经营风险。3、以最小的成本撬动了最大的社会资金资源，实现了门店的快速扩张。 还想知道更多关于华莱士的成功秘诀吗？5月28—29日，餐饮O2O餐饮游学走进福州，带你走进华莱士、草本汤、塔斯汀、淳百味、周麻婆、舞爪、可斯贝莉等企业的总部，带你深挖剖析福州小餐饮+合伙人模式。 期间还有金小峰律师事务所创始人洪凤平（华莱士法务顾问）、致胜餐饮培训创始人谢凡（原华莱士培训总监），餐饮O2O特约系统导师张舟，带我们深入解剖华莱士合伙人模式的成功之道。
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