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企业的首要目的就是赚钱，LTC流程体系覆盖了从线索到回款全流程的所有关键活动，同时制定了适用于流程体系的工具、模板和方法，它指引企业学会如何正确的、低风险的、快速的将产品变现，它是指导企业如何赚钱的科学与艺术相结合的方法。 2022年，华为在国际逆风市场环境下实现营收6423亿，净利润356亿，这与其一直贯彻执行的LTC流程功不可没。 可以说，没有LTC流程变革，就没有华为这10来年的稳定增长。 在企业三大流程体系变革中，LTC，IPD，ITR三驾马车并驾齐驱，但LTC就是那领头的头马，是流程变革中最重要的一环。 一、标杆为什么要进行LTC变革 回首过去，华为 LTC流程变革从 2008年酝酿，2009年松土，历经近10年直到2017年才算流程固化，进入到持续优化阶段。从项目的开发部署花费了将近 10 年的时间。10年的流程打造优化成果注定了LTC流程成为当下最切合企业发展的“核武器”。 2000年左右，华为的营收大概是2000多亿，体量虽然很大，但颓势也悄然若现。当时线索到回款的业务流是企业的重要生命线，不能停下来，但武器已然陈旧，无法再应对新的内外部环境。变革势在必行，变则赢在明天，不变则死在当下。 当时，企业内部面临很多暗疾： 第一：组织协同效率低 没有端到端的流程，只有段到段的流程。 整体看起来有流程，实际上流程并没有为最终的结果，即为客户服务，没有做到真正的以客户为中心，缺乏内部客户和外部客户的概念。各部门只看本部门的KPI，部门之间部门墙很重，协调时间长，一线没有得到及时授权，很多事都要领导做决策，成了管理的瓶颈。 第二：销售合同质量低 合同质量低不是单纯销售原因，技术、服务也都有不可推卸的责任与义务。 屁股决定脑袋，销售以拿到合同为基准，不管是否交付得了，后期回款是否顺利，这造成很大的资源损耗，成本高、质量差。一旦合同不能交付，销售和交付之间还相互埋怨。 第三：交付被动难应对 交付能力差，交付体系没有能力延申至销售阶段，投标阶段处处被动，加上工程、采购、供应链等内部配合不畅，使得整个交付体系处于三低的位置-地位低、水平低、待遇低。 第四：项目损益不明晰 财经和授权没有基于项目的测算，没有基于流程的授权管理，每个项目不知道是否挣了钱，哪方面亏损、哪方面盈利也不清楚。 LTC起始于客户需求，把客户的潜在需求变成机会点，二次起点是客户的成功，成功的交付是为了再次成就客户。 LTC不是一个简单的销售流程，而是一个端到端的客户价值实现的管理流程，是一门赚钱的艺术！
LTC的成功实现一切围绕着“以客户为中心”的核心价值观，把销售动作提炼，优化，形成一门门槛虽低，但功力极深的“葵花宝典”。使得销售组织能快速正规化，迅速学会获取订单的能力，所谓一力降十会，以不变应万变。 1、筑基LTC流程，打通铁三角任督二脉 铁三角是面向客户的的基本作战单元，是LTC顺利执行的基础，要打通LTC全流程，就要打通纵向和横向体系。 从横向来说，包含了职责、决策、营销、投标&合同和售前售后的打通。 1）职责的打通 铁三角包含客户经理、解决方案经理和交付经理，端到端打通才能形成权责统一。2）决策的打通 销售、交付和售后是最终拿下客户的三大关联因素，我们要做到对客户从始而终，一切以客户为中心去考虑客户的价值实现，成就客户才是成就自我。 3）营销的打通 在线索管理阶段，营销是由两部分组成： 4）投标和合同的打通 投标和合同之间，一个是因，一个是果，一个好的投标才能获得一个好的合同，两者的统筹才能做到运筹帷幄。 5）售前售后的打通 签单和交付是个有机整体，往往因为不重视合同交付和执行的交接，造成项目虎头蛇尾，本来盈利却最后亏损，因此要贯穿项目售前售后。 从纵向来说：LTC是一个集成的动作，通过铁三角的紧密合作，集成了销售、解决方案、交付体系，打通了各个部门之间的部门墙。 同时，铁三角又是项目层面公司面向客户的统一界面，客户的需求和问题都有明确的接收、处理和闭环的渠道。 铁三角并不是三权分立、相互制约，而是绑定在一起的一个利益共同体，这样才能够团结一致向前，获取更好的合同质量。 2、LTC流程的三大作用 1）提高企业竞争力 很多企业在售前售后是脱节的，销售和交付的天然利益诉求不一致导致内耗严重，决策效率低下，进而影响到客户体验。而LTC流程打通了面向客户的统一界面，即铁三角根据客户的需求，提供整体的解决方案和交付方案，全盘的考虑客户需求，最终达成最优的选择。使得售前售后有机的统一，同时打通部门墙，提升部门之间的协同，降低了运作的成本，获取更多的利润和现金流。 2）项目损益明晰 LTC基于项目或合同本身进行财务的试算，并根据项目目标进行统一管理，售前售后有统一评价和分配的体系，做到利益和目标一致。 每个企业都要知道两点：一个叫什么，另一个叫为什么。 什么，指的是这个项目的目标、最终的结果是什么； 为什么，指的是财务测算得出的结果，盈利还是亏损？要搞清楚为什么盈利，为什么亏损，哪个地方盈利，哪个地方亏损。 3）提高组织能力 LTC的执行，变散兵游勇为正规军，从单打独斗到特种兵小分队式作战，弱化个人英雄强化组织成就。将客户从个人资源变成公司资源。 LTC不是一个独立运作的流程，它上承接企业的战略，下链接企业的研发、服务，通过LTC打通企业内部的业务流。 三、LTC流程成功落地的保障—流程管理 流程管理是贯穿LTC全生命周期的重点工作，好的武功秘籍如果没有好的招式辅助，那也是镜花水月，中看不中用。 流程管理更多体现在风险管理上，无论是企业经营还是项目管理，风险管理和控制都是必不可少的关键环节。风险本身不可怕，可怕的是面对风险没有做好预案，无法以不变应万变。可从以下几个方面落实流程执行： 1）问题识别：要有准确的信息输入，信息从合同、客户，以及宏观的国情环境那里来； 2）应对方案：风险的应对措施要得当，并且管控落地，规避、利用、减轻和加强等等； 3）知识归档：把典型的风险及应对归档到数据库中，使得企业的组织能力不断增强，让新员工能够很容易掌握，迅速形成战斗力，这样就在识别环节形成了一个闭环； 4）关键管控：流程要建立风险管理体系，及时更新。流程的每个控制点、评审点都是为了管控风险，不同等级的项目，它的风险控制点也不一样。 企业变革是个周期性工作，要小步快跑、快速迭代，持续变革，实现管理效率最终提升！ 关于营销管理LTC变革中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，是为多打粮食服务的，不要本末倒置。我们诚易达咨询在做咨询项目过程发现，有不少企业的流程管理部人员，在做流程变革的时候，本位主义非常严重，他们考虑的是，流程是否方便查看，是否方便展示给领导看，是否方便管理，从而去采购一些号称具备花里胡哨功能、具备所谓前瞻性、强大的概念性功能的BPM软件（最后这些概念、这些花拳绣腿的功能根本用不起来），而忽略了流程管理的核心目的是为了业务流程变革要服务好业务，要为企业创造客户、多打粮食服务。营销管理流程一定要结合企业实际量身打造，但无论怎么打造，都离不开线索培育、标前引导、立项决策、竞争性解决方案输出、项目策划运作、客户关系拓展、契约化交付等等核心工作。应该始终记住，营销流程是为了规范流程，使得营销队伍从“土八路”蜕变成为“数字化正规军”，从而能打下更多订单/粮食，为此，诚易达管理咨询总结出了“四位一体”营销体系变革方法：
我司诚易达管理咨询为某公司做《营销体系变革与LTC流程再造》咨询项目的部分输出件：
“铁三角”组织要想很好落地运作，不是只懂一些概念和口号就行，需要结合企业实际，配套相应的运作机制（包括奖惩、考核、文化等）。如下是，我司诚易达咨询辅导某公司的铁三角落地的案例部分输出件展示（配套的铁三角运作机制）：
若贵司想对营销/销售管理体系进行升级变革，打造有战斗力，善打硬仗，能打胜仗的销售组织，不妨与我们取得联系，切磋交流，我们是原华为营销管理LTC变革项目组出身，具有丰富变革实战经验的顾问团队！ |
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