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现如今各大公司一边在减员优化，一边在外部找人，市场上释放了大量“毕业生”，公司外部招人要求越来越高，大量的人在焦虑中前行，老板焦虑，员工也焦虑，公司如何找到优秀人才，员工需要那些能力才能匹配公司，需要双向奔赴。 问题是领导力究竟取决于哪些素质？领导力是不是只能具体情况具体分析，有没有标准定义和发展规律？公司是否应该集中精力优先培养几类领导者？ 基于实践经验和大量相关学术文献研究，Mckinsey总结出了20项领导力的外在可见素质,在领导力出色的组别中，领导者主要呈现出20项素质类型中的4种。而这4种特质正好解释了领导力出众和欠佳的组织之间89%的领导力差距（见下图，来源于Mckinsey）。 我们把4项素质的关键行为定义出来，如何判断这4项行为如何提问进行梳理，便于自用和有缘人使用。 一、卓有成效地解决问题。 解决问题之前需要决策，需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑，通过清晰思考，对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。 行为项： 管理决策：获取信息，识别关键问题及其与实现组织目标之间的关系；根据逻辑推断、事实、可用资源、限制条件和组织价值观制定各种方案，并实施行动方案以实现组织目标。 关键行为： 收集信息--为更好地理解策略性问题，找出现有信息的缺失之处并加以收集。 组织信息--整理信息和资料，识别并说明重大趋势、问题及导因；比较并整合信息，确认潜在问题。 评估/选择策略--拟定并考虑能达成组织目标的行动方案；在考虑成本、效益、风险、时机、接受程度等因素的条件下制定决策的准则；选择最可能取得成功的策略。 制定实施计划--确认关键任务与达成目标所需的资源。 执行计划--确保所制定的策略得以贯彻执行；监控结果并根据需要进行调整。 参考问题： 1、请讲一讲你必须实施一项复杂的公司指令的情况，请说明你当时是如何着手处理的。 2、请讲一讲你必须权衡实施一项管理层综合指令的不同实施方法时的情况，你当时考虑哪些因素？ 3、请讲一次你必须在实施一项新计划或新指令时确定执行优先顺序时的情况，你当时获取或利用哪些信息来确定这个优先顺序的？ 4、请讲一讲最近的一个管理层指令的情况，他人的认同对成功执行指令是必不可少的，你当时采取了什么策略赢得他人的认同？ 5、我们都曾经遇到过这样的情况：因为无法实现管理层的意图或计划而感到沮丧。请讲一讲你遇到的这样一种情况。 6、你采取什么策略确保管理层的一个新指令得以执行？哪些策略起作用？哪些策略不起作用？请举例具体说明。 7、请讲一讲你所提出的一个应对业务/市场发展趋势的行动计划，你当时是如何拟定这个计划的？ 8、请讲一次你试图将管理层的一个综合指令与对员工个人的预期绩效联系起来的经历。 9、请讲一讲你在实施管理层拟定的战略性指令时所采取的最具创新性的一个策略或措施。 10、请讲一讲你为支持一个特定组织机构战略而建立的组织机构体系（控制体系、薪酬体系、沟通体系、会计体系等）。 11、请讲一讲你对一个管理层的指令并不赞同但最终必须执行该指令的情况。 二、坚持以结果为导向。 领导力不应只是构想、传达愿景和设定目标，还包括坚持到底，实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性，优先考虑价值最高的工作。 行为项： 结果导向:为个人和团队设定高目标；监控并衡量目标的达成状况；坚持不懈地努力以达成或超越目标，并从取得的成就和不断的提高中获得满足感。 关键行为： 瞄准机会--系统地评估业务机会，瞄准那些最有潜力取得业务成果的机会。 设定有挑战的目标--为自己和他人设定有挑战的目标，旨在取得卓越的业务成果。 达成目标--坚持不懈地努力以克服阻碍并实现或超越目标；从实现挑战性目标中获得满足感。 保持专注--保持自律；衡量进度并评估结果；必要时重新排定优先顺序；排除一切干扰，按时完成重要的工作任务。 参考问题： 1、完成必要的工作目标或目的并不总是那么容易的事情，请讲一个你实现的困难目标，为什么实现这个目标很困难？ 2、你在工作中遇到的阻碍你达成目标的典型障碍是什么？能举例说明你是怎样克服这些困难的吗？ 3、请回想一个比较苛求的内部或外部客户的例子，你是否满足了他们的期望和要求？你采用了什么方法？ 4、请回想一次你对所在团队或业务单位的绩效水平感到不满意的经历。 5、请描述一次你坚持遵循既定的行动策略或行动计划，直至达成预期目标的经历。 6、有时候，为增加成功机会你不得不冒一定的风险，请讲一次最近你在工作中的冒险尝试。 7、请讲一次你对所在团队或业务单位的绩效水平感到非常满意的经历，这一成果是如何取得的？ 8、确保项目的一切必要步骤都如期完成将会具有极大的挑战，你怎样管理并评测你和同事的进展？ 三、寻找不同的观点。 这一特点在管理层尤为明显，他们会关注影响组织命运的趋势，紧跟周遭变化的脚步，鼓励员工提出能够提高业绩的观点，准确区分重要与不重要的事项，并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者，而且要鼓励身边的人发出不同的声音，擅长聆听各种观点的领导者会在合理分析的基础上做决策，避免决策带有偏见。 行为项： 善用差异：与具有不同文化、人际互动风格、能力、动机和背景的人进行有效的合作；充分发挥所有人的能力、见识、和想法。 关键行为： 寻求理解--与来自不同文化和背景的人员建立合作关系并加深对他们的了解（如他们的特殊问题、社会规范、决策方法、偏爱等）。 体现尊重--通过自己一贯的言行反映并增强对不同类型的客户、合作伙伴以及员工的尊严；所采取的行动考虑文化差异和不同的期望值；持续检视自身存在的偏见和行为，以免做出带有成见的回应。 将差异视为一种优势--寻求并采纳来自于不同的人的想法、意见和见解；为了完成任务，最大化地利用不同个体的独特的才能。 倡导多样化--向他人倡导多样化的价值；并采取行动提升工作环境中的多样化（例如：通过招聘和培养具有不同背景和文化的人员）；反对男性至上主义或其他不当行为；挑战组织中的排他主义。 参考问题： 1、请讲一讲你充分利用本部门、业务单位或组织中成员间的差异的经历（个人、文化、人员构成等）。 2、与不同文化背景的人员共事可能具有一定的挑战性，请讲一讲你要与一位来自不同文化背景的同事进行磨合的经历。 3、请举例说明你的团队成员很难适应成员之间的差异（个人的、文化上的、人员构成等）的情况。 4、我们时常会忽视同事的想法，而我们本应对这些想法给予认真的对待的。请举例说明你起初忽视、后来又加以考虑的一个下属的想法。 5、请举例说明一位同事开始未能针对问题提出任何想法而你想办法鼓励他/她献计献策的情况。 6、你如何确保在工作中让每位下属的独特潜力都得到发挥？请举出最近的一个例子说明。 7、请回忆让你进一步意识到个人差异和文化差异的一次经历，这样的信息如何对你的行为产生影响？ 8、请讲一讲你与彼此间差别很大的人们共事时的经历，你如何与每个人合作？ 9、请讲一讲你在本组织中所支持的一个多样性计划的经历，你采取了什么措施支持这个计划？ 10、请讲一讲你帮助一位新员工融入本组织的文化当中的经历。 11、请举例说明你在招聘工作中曾经做出的鼓励多样化的努力。 12、请讲一讲你在工作中未能利用你团队中的特有人才并在之后感到后悔的经历。 四、成就他人。 热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受，他们在同事面前呈现一个真实的自己，真诚地关心他人，彼此建立起信任，鼓舞和帮助同事一起战胜挑战。他们深入现场，不做“甩手掌柜”，提升组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁莫须有的恐惧，避免员工因为内部矛盾消耗精力。 行为项： 成就他人：规划并支持员工技巧与能力的发展，使他们能更有效地履行当前或未来工作/角色的职责。 关键行为： 共同制定发展目标--与员工一起找出有待发展的领域、了解发展需求并设定具体发展目标。 共同制定发展计划--与员工一起找出实现发展目标的各种方法；探讨发展所需的支持和潜在障碍；共同确定适当的发展活动。 创造学习的环境--确保员工获得发展所需的资源；确保为员工提供发展所需的机会；提供帮助为员工克服学习中出现的障碍。 监控进度--对他人在实现既定目标过程中的表现提出具体的反馈意见；突出在绩效表现中特别强和特别弱的地方；调整计划以确保发展。 参考问题： 1、请讲一次你帮助工作表现不佳的同事的例子。 2、你帮助他人发展个人技能采用的最有效技巧有哪些？请谈一次你采用其中一个技巧的经历。 3、请讲一次你与同事共同探讨其需要做出改进的经历。 4、请讲一讲最近你帮助一位同事确定达成其发展目标的各种方案的经历。 5、为确保员工在发展其个人技能和能力时具备必要的资源，你采取了什么措施？ 6、请举例说明你为了帮助某位员工发展某项特定的技能而将一个项目/工作/任务委派给该位员工的情况。 7、请讲一次你帮助他人为一次升迁机会而进行准备的经历。 8、请讲一次你针对某位员工在其完成既定绩效目标时的表现给出反馈意见的经历。 9、请讲一次在是否能够有效履行其未来工作/任务所规定的职责方面你与员工本人持有不同意见的情况。 10、花大量时间帮助他人发展技能并不总是一件容易的事情，请回忆一次你无法帮助他人发展其技能的经历。 通过以上关键素质澄清和关键行为描述以及面试参考问题，帮你梳理脉络。并非领导力的成功要素讨论已经过时，或认为具体情况不重要。恰恰相反，不同的商业情况和战略目标往往需要不同的领导行为，明晰这么领导行为，帮助你找到优秀的领导人。 |
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