复盘，促进企业不断迭代

本文为茅庐学堂原创

企业要不断迭代，员工要有成长性思维，最好的践行就是“复盘”。每个季度交界都是企业季度复盘的关键时期，战略落地好不好，就在于这一次次的季度复盘纠偏、调优和提速。

今年的4月，易宝支付就开启了本财年第一季度的季度复盘。在年初，结合易宝支付战略落地的节奏，茅庐学堂从《战略拆解三板斧》到《中台数化三板斧》（感兴趣的伙伴点击标题阅读以往公号的文章：战略迭代期，企业如何上下同欲突破旧我？），协助推进了企业在战略、业务、组织、人才、文化的系统化梳理，在三板斧借假修真的过程中激活组织，让团队打开。自三板斧实施以来，经过了一个季度的市场检验，易宝支付的业务和团队正是到了借真修真、复盘调优的时候。

拆结构，而非停留在数字表象

复盘，不是简单的“我做了什么”，不是表彰大会，不是批判会，更不是述职场。

好的复盘，能让团队共同看见，看得更深。好的复盘，从过去获得力量，来帮助团队更好地面对未来。战略落地要做扎实，复盘是关键，也是管理的重要抓手。

复盘的类型，包括业务复盘、团队复盘、战略复盘、组织复盘、个人复盘。我们茅庐学堂在进行复盘项目的设计时，一般建议企业月度和季度做业务和团队复盘，半年度做战略和组织复盘。

第一季度的复盘侧重点，在于导入正确的复盘文化和复盘工具与方法，复核各部门战略站位是否清晰，业务推进过程中是否同时关注了战略目标、财务目标和组织目标，原定的组织和人才规划是否如期推进。

第一季度，要保障战略规划落地不偏不漏，组织人才策略要跟上。同时，复盘可以与OKR、月度经营分析会做好结合。

针对成熟业务的复盘，我们采用了经典的复盘方法：看目标与结果的差距，逐一对照对应的策略和执行，识别关键问题，找到根因，再给出系统性改进计划。

茅庐学堂专家指出：“复盘有三个难点，目标数字背后的结构、找到真问题、根因分析。”

易宝支付一事业部总经理有感而发：“我们在第一个环节，看目标与结果的差距的时候我们就花了不少时间，此前关注的比较多的是总数的达成，当茅庐专家在追问我这个财务数字背后的客户资产结构时，确实给我提了个醒：我们还要看结构是否符合战略意图。如何把战略目标落到业务目标、过程指标，目标背后的结构是我要去把控，这关乎我的业务健康度，才不会出现财务目标达成了、战略目标忽略了的情况。”

我们按照过往实力和对今年竞争态势预判，有个基本的目标达成结构；按照今年战略规划，有可能有个新的结构，也可能是结构占比上有调整。结构包括：客户构成、产品/服务/业务板块构成、渠道/区域/销售人员贡献构成、关键变量指标的变化等。

而复盘的时候，看“目标数字的预期结构”对比“结果数字的实际结构”可以看到组织的惯性、调整的难点，也可以看到策略和执行的有效性。目标的合理拆分很考验业务Leader对业务底层逻辑、关键把控要素的理解。

* 图示：复盘的整体逻辑

“缺口有多少？缺的是什么？缺了多少？跟去年同期的自己比呢？与市场同行比呢？”随着不断地深究，更多的声音发出来了。“为什么能超额完成？我其实也不知道。” “为什么板上钉钉的业务没有拿下？哪个环节出了问题得再仔细分析。”

一位行业线负责人感慨道：“为什么会超额？说实话，其实是XX市场第一季度的恢复速度比我们原先的预期快，这是意外之喜。因为茅庐营造了实事求是、开放坦诚的复盘场域，让我敢于把这句大实话讲出来。以往我可能会担忧若是这样讲了，我的超额会不会显得不是凭实力赢得的。

讲出来后，老师继续追问，这个市场趋势和机会我们发现和抓住的速度相较同行是快还是慢？我们因为做对了什么才能抓住？这确实是不断地在引导我们，对好的结果要去找到可复制的经验，对不好的结果去剖开了找真正的问题，而不是停留在结果这个表象。当我们真的对每一个目标追踪到每一个产出对象和对应所负责的团队/区域/个人的时候，确实能比较清晰的发现是策略问题还是执行问题。”

两个视角，找三类根因

找根因，是大多数复盘的难点。

什么是根因？向内归因，基本上根因可以归为三大类：组织能力问题、组织机制问题、组织心智问题。

就比如当销售业务看似做好了重新分组，但在机制层面客户资源没有做好对应调整，相应的激励机制没有调整到位，自然对结果的支撑就不够。

“复盘到最后，我发现我的团队确实存在侥幸心理，对早有预判的头部客户自身战略调整将导致的客户贡献占比下滑心存侥幸，觉得变化不会来得那么快，还是按照过往惯性推进。这个发现很痛，但也是很关键。这样我们才能真正正视问题，认真地去研讨我们对第二梯队、第三梯队客户的挖掘与运营。”另一位行业线负责人深有感触。

复盘完业务，复团队，看组织架构和关键岗位，看人才梯队，看团队状态。

茅庐学堂的专家也教了大家一个简单的文化裸心会工具，大家感叹“原来文化可以这样实实在在的探讨与交流”“果然心通了，做新的规划才能更齐心协力”做完后不少人都有同样的感受。

易宝支付CHO邓凯总结到：“复盘，茅庐有结构设计，还带来了两个关键的视角（客户视角和外部视角），这是内部复盘容易缺失的。

同时，复盘的角色中，提问者非常重要，茅庐的专家给我们做了榜样，提问者要懂业务懂组织问到点子上，这确实需要功力。茅庐带着我们做的复盘，让大家体验了好的复盘可以带来怎样的产出，相信大家对复盘的作用都已深有体会，茅庐也提供了方法和工具，辅导我们自己在月度复盘中持续应用。我们接下来对总经理和业务Leader的要求就是做一个好的提问者，找出真问题。”

最后的话

复盘是对组织的不断打磨，它也是管理者的重要能力，只有不断复盘，人员才能不断成长，企业才能不断迭代。

复盘过去，面向未来。祝大家都能在一次次实战和复盘中获得指数型成长！

关于茅庐学堂

茅庐学堂总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。

根据企业业务推进时间周期和复盘的维度不同，茅庐学堂推出《季度业务团队复盘项目》和《半年/年度战略组织复盘项目》两个产品。

《季度业务组织复盘项目》主要聚焦于业务的方向和核心策略、业务执行是否有偏差、关键卡点如何解决团队排兵布阵、团队协同和团队人才梯队建设上。通过根因分析找到与目标差距的真问题，以及找到核心策略的撬动点和根本解；

而《半年/年度战略组织复盘项目》一是做战略本身的复盘，客观还原战略执行过程复盘战略是否需要调整，二是对战略所处阶段的复盘，根据阶段对战略进行调整，从而对下一阶段的执行工作行程明确的认知和行动方案，除此以外，还会深入到组织心智模式层面，组织机制能否有效支撑，组织是否存在惯性和盲区等。