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这是ToB营销产品线的第48篇原创文章 对ToB营销来说，什么是做正确的事？如何快速找到合适的细分市场及客户？如何用有限的资源创造更多的线索、机会点、甚至是合同？这些都需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了MTL体系。1、对ToB营销来说，做正确的事，可以理解为看清方向和机会，选对战场和客户。发现客户真正的痛点，最终帮助企业拿下大客户。2、通过真实案例，看华为是如何借助MTL，看清战场、发现客户超级痛点，最终成功拿下欧洲大客户的。3、与LTC、IPD等流程不同，MTL不仅仅是流程，也是一套方法论或战略思维模式。对内，向责任部门输出，承担着“拉”的作用。对外，向客户输出，起着“推”的作用。在华为经常说一句话：方向大致正确，组织充满活力。就是强调要先选择做正确的事情，确保方向大致正确，再坚持正确地做事。如果“正确地做事”不能建立在“做正确的事”的基础上，“正确地做事”将变得毫无意义。2022年年底，我们ToB营销专家拜访某公司，在沟通中销售一把手说，他们2022年定的营收目标是20亿，但眼看快到年底了，只完成了14亿，距离目标还有6亿的差额，2022年的目标是完不成了。而2023年，他们要完成30亿的收入目标。但目前公司的情况是，老业务同质化问题比较严重，存量市场增长乏力。但看不清新赛道，不知道新业务的增长路径是什么，新市场的开拓也是举步维艰。所以即便定了目标，销售队伍也找不到主战场，没有清晰的作战路径，对营销一把手来说，不知道怎么向公司要人，以及如何投放资源。对销售组织来说，目标分解下去也是懵的，不知道如何完成，只能蒙着打。这些问题背后，有一个很重要的原因，就是企业缺少“营”的能力，也就是没有建立从市场到线索的体系。存量市场增长乏力，但看不清新赛道，没有清晰的的作战路径，无法更好地开辟新市场。导致的结果是，一线销售干得很辛苦，但到了年底，目标依旧完不成。这也是很多企业，在寻求增长的过程中面临的问题，因为看不清市场机会及客户需求，业务团队总是盲打。因为细分市场选择不准确，价值主张不清晰，总是打不准，新产品的上市成功率非常低等等。也就是“营”的能力非常薄弱，只靠销售拼命卖产品，结果是事倍功半。华为有一套基于市场营销的理论体系，即MTL。它的目的是教会企业在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式，以及线索管理方面怎么去做。华为在过去的30多年，一路从几亿，增长到几百亿，再到近万亿。快速增长的背后，有一个关键因素，就是建立了“营”的能力。逐渐从产品思维转向了解决方案思维，找到了主战场，了解了大客户的需求及痛点。我们通过两个案例，来看看MTL是如何助力华为公司拿下大客户的？（接下来的内容为专家第一视角）我们刚开始进入海外市场的时候，为了能在海外市场生存下去，抓到哪个运营商，就做哪个运营商。比如，某海外代表处1998年成立，一直到2005年，都是卖一些老产品，市场还没打开，没有一个大客户，一年的销售额只有1000多万美元，远远达不到公司300万到500万美元左右的人效要求。但团队干得非常累，辛辛苦苦签了100多个合同，最大的订单可能就二十几万美元，甚至还有一两万美元的。100多个合同，总共还不到800万美元。因为没有做市场洞察和客户洞察，不了解客户的需求及痛点。提供的产品也是客户不需要的。再比如，沃达丰。沃达丰是欧洲最大的移动网络通讯商之一，也是我们从2003年就开始筹划要突破的大客户。结果人员换了一波又一波，也做了很多尝试，比如，试图通过超低商务，或送设备等等方式，来和客户建立信任。但最后，不仅没有突破大客户，甚至客户见了都要绕道走。因为只想着尽快把产品卖出去，不知道客户真正的需求是什么，没有洞察到客户的超级痛点。后来我们开始做市场洞察及客户洞察，看客户到底存在什么问题，我们能提供什么。我们花了很长时间，走访基地和站点，真正深入到客户的各种场景之后，终于发现了客户的痛点。发现他们的产品运营和维护费用大大超过了购买设备的成本。2004年开始，沃达丰就陆续在欧洲市场大范围部署3G通信系统，但出于客户体验及用户差异化需求等等，2G网络在很长一段时间也不会被关闭。洞察到了客户的超级痛点后，我们就从解决方案的创新入手，帮客户去解决后期安装、运营和维护的成本问题。当时提出了一个设想，如果能在现有的2G网络上，建一张网实现2G和3G双重支撑，就可以大大节省运营成本。清楚了客户痛点，和客户达成初步共识后，我们和沃达丰成立了联合创新中心。2007年，经过技术的可行性评估，被命名为SingleRAN的创新项目正式立项。最终在多方共同努力下，SingleRAN顺利问世。我们也凭借这款产品成功拿下沃达丰3亿欧元的项目，SingleRAN也成功打入了欧洲的高端市场，从而带动了全球的市场，贡献了千亿美金的收入。华为也因此拿下了很多大客户订单，营收大幅增长。这次突破大客户很重要的一个前提是，不再是盲目地卖产品，而是通过前期的洞察，看清了主战场，洞察到了客户的需求。也就是找对了方向，更主动、更准确地投入资源。而不是进入一个新赛道后，找不到方向，只能蒙着头打。2019年，华为在国外某地的业务，因为经营不善，亏损了几千万。当时，华为总部每个月都会收到来自客户的投诉信。越是这种情况，业务人员就越着急，想方设法说服客户把东西卖出去，挽回一点损失。但去拜访的时候，发现客户根本就不需要这些产品。因为业务团队着急把产品卖出去，没有“营”的过程，只有销的动作。没有做客户洞察，不知道客户的超级痛点是什么，没有系统梳理客户真正关心的问题是什么。太想把产品卖出去了，一上来就说产品有多好，却不关注这些产品能不能解决客户的问题。要扭转这种局面，一定要有“营”的意识和思维。通过MTL，洞察客户。找到主战场，了解客户的需求和痛点到底是什么，才能有效匹配资源，找到合适的作战路径。通过客户洞察，我们发现了客户的痛点问题：这家企业当时的收入停滞增长了。为什么不增长了？是什么原因导致的？哪里没做好？是市场侧，还是网络侧没做好？是营销的问题，渠道的问题，还是网络质量的问题？他们没有一套数据治理的标准，来衡量到底是网络没建好，还是营销没做好，还是产品没做好。也就是说，收入停滞增长了，但是不知道问题出在哪里？简单来说，就是知道自己生病了，但没有能够检查出具体病因的仪器，也就没法对症下药。所以下一步要做的，就是推动客户联合创新，解决客户的超级痛点。后来，我们推动研发和商业架构师，从0到1帮客户设计了一款新产品。这样客户就能做定性的分析，比如，通过大数据平台实时观测到某个城市某个区域显示异常，说明这一块没做好，赶紧去做。在这个产品的研发过程中，我们也请客户参与进来，大概8个月后，这款产品终于投入使用了，后来的两年时间，经过反复调试优化，达到了比较好的检测效果。通过这款产品，真正帮客户解决了如何识别“病症”的问题，找到问题出在哪里，再对症下药，最终带动客户年收入实现双位数增长，超过行业平均增长水平3倍。在这之前这个客户群已经亏损了4000多万，客户根本不接受拜访。3年后，扭亏为盈，净利润达到了3000多万，也和客户建立了长期的信任关系。其实，华为的发展，也是不断帮大客户解决一个又一个复杂问题的过程。其中很重要的一点是，通过MTL中的客户洞察，找到了客户的超级痛点，然后，再联合创新提供定制化的解决方案。
其实和华为LTC、IPD等流程不同，MTL不仅仅是流程，也是一套方法论或战略思维模式。LTC承载着资金流和物流，IPD流程要把产品做出来。而MTL呢，最终输出的不是实物，它的价值在于，助力企业快速找到合适的细分市场，找到合适的客户，发现客户需求及痛点是什么。用有限的资源创造更多的线索、机会点、甚至是合同。也就是说MTL是以客户为中心，以结果为导向，找到主战场，洞察客户及竞争对手，发现客户真正的痛点。然后，公司在做战略规划和产品规划的时候，把市场洞察反馈给战略及产品相关。所以，MTL对内，向责任部门输出，承担着“拉”的作用。以研发为例，MTL在整个IPD研发流程体系中，就承担着“拉”的作用。什么意思呢？就是通过前端的市场洞察，发现客户需求及痛点，然后快速把客户需求反馈给研发。研发呢，就根据反馈回来的真实需求，输出能解决客户痛点的解决方案，比如，我们前面提到的SingleRAN这款产品，就是先发现了客户的超级痛点，然后进行联合创新的产物。因为通过前期的市场洞察及客户洞察，看清了市场和机会，客户及竞争对手。在这个基础上，推出的产品及解决方案更能满足客户需求，对于一线销售来说，知道主战场在哪，知道客户是谁，了解产品或解决方案是有潜力的，就能更好地投入“战斗”。简单来说，MTL能帮企业“看得更远”，“做得更好”，“呈现价值”。“看得更远”，在MTL体系之下，企业拥有比客户看得更远的洞察力，能从客户、竞争对手等第三方的视角看到问题的本质。“做的更好”，真正以客户为中心，市场驱动产品的开发，解决客户的实际痛点和问题，提供定制化的解决方案。“价值呈现”，基于超级痛点，为客户提供无法拒绝的价值呈现。比如，沃达丰这个案例，给客户呈现的价值是，如果你选择我，我能帮你在未来，每年带来3-10亿欧元的维护费用的节省。所以，无法拒绝的价值呈现，意味着客户不选择你，一定会损失，一定会后悔。
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