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高质量是集团化办学的生命，但我们发现，部分教育集团化在实践过程中存在一些问题，造成集团化办学低效、形式化的现象。目前，教育集团化呈现出哪些阶段性特征？发展趋势如何？面对着哪些瓶颈和问题？本文，跟校长会（ID：xiaozhangclub）一起来看来自中国教育科学研究院、首都师范大学、华东师范大学四位专家的看法与思考。
吴建涛：中国教育科学研究院副研究员 2012年以来的系列文件对集团化办学的态度是“探索集团化办学”“采取集团化办学”“实施集团化办学”，再到“探索集团化办学”，之后又转变为“积极推进集团化办学”。由此可见，国家对集团化办学在扩大优质教育资源覆盖面等方面的定位和作用是不断调整的，对集团化办学的态度是有反复的。在一定程度上，这种变化也反映了集团化办学还存在诸多的不确定性。 从教育实践来看，各地不断探索和发展教育集团化办学模式，在一定程度上缓解了优质教育资源供给不足的压力。但是，在轰轰烈烈的热潮背后，集团化办学模式也面临着发展的瓶颈，制约了集团化办学效益的提升。甚至，因与非教育领域产生较多的利益关联而引起较大的社会矛盾，一些地方开始反思集团化办学并出现“逆集团化”办学的现象。 S市N区是国内开展集团化办学实践较早的地区之一，已有近20年的发展历程。我曾采取座谈交流、随机走访、问卷调查、听课等多种方式对S市N区集团化办学开展调研。梳理其办学历程发现，集团化办学呈现出如下特征和趋势。 一是从外延发展向内涵发展转变。将集团化办学的重点放在深化集团内部治理改革、优化集团内部运行机制、不断丰富集团化办学内涵上。指导集团学校制定学校章程，做到学校内部治理有法可依、有章可循，逐步提高现有集团学校的管理效能。 二是从单一形式向多元合作转变。地方政府和教育部门采取开放式办学，积极引入社会资源参与集团化办学。如与高等院校、科研院所等共同举办集团化学校，或者与公司合作以教育基金等形式参与集团化办学。这些集团化办学实践，既扩大了教育资源投入渠道，又丰富了学校的办学特色。 三是从行政推动向双向选择转变。在集团化办学的起步阶段，较多地利用行政性的力量，把不同学校“捏合”在一起，形成集团化学校。针对“捏合”政策的不足，逐渐转变做法，实施双向选择的政策，确保“帮扶一所，优质一所”。要求不同的教育集团制定有针对性的帮扶措施，让薄弱校结合自身发展需求选择最为合适的教育集团。 对于集团化办学中出现的唯形式创新、唯集团化办学、体制机制创新不足等瓶颈，我认为集团化办学应做出如下反思。
结合教育集团化的内涵，我认为集团化办学的初心在于：使“先进学校”能够带动“后进学校”，最终实现区域内学校的共同发展；使有限的教育资源投入能够发挥更大的作用，提高存量教育资源的办学效益，最终实现区域教育集约化发展。
调查发现，在被问及“对集团办学总体效果的满意程度”时，有近20%的集团学校管理者表示“一般”或“不满意”。在一定程度上，集团化办学还存在将成员校冠以优质学校或戴上优质学校光环，造成所有成员校都已优质化的假象，成为给群众的一种精神安慰。也会给社会公众造成另一种错误认识，即集团化学校才是优质学校，独立学校普遍是较差的学校。 调研发现，S市N区实施的《集团化办学专项经费使用指导意见》提出，对集团化学校给予专项经费支持，每个集团每年额外投入200万~500万元。这反映出在政策层面、经费支持方面已经偏离了公平竞争。甚至，从经费使用效益上看，集团办学资源投入效果也有待提升。在被问及“集团学校的教育资源投入与办学效果是否匹配”时，有约33%的教师认为匹配程度“一般”“比较不匹配”或“非常不匹配”。
调研中，有近87%的教师反映“没有在集团内部流动过”，有近45%的学生认为在上一学期，其他分校教师来本校授课的频率是“很少来”“几乎不来”或“根本不来”。这表明，开展集团化办学并未在教师交流、流动上发挥应有的作用，起不到在集团内调剂教师余缺、优化教师结构、实现师资共享等效果。
校长是一所学校发展的灵魂。调研发现，集团学校总校长普遍反映，总校校长岗位的工作压力大，睡眠不足也是生活常态。但与工作量和工作压力相比，总校校长的待遇并没有发生变化，区县教育行政管理部门也没有出台校长激励机制。 一些集团总校校长说：“当前主要是一腔热血和对教育的爱、情怀在支持着自己的工作”“如果没有对教育的爱和情怀的话，担任总校校长还不如做一所学校的校长”，等等。因此，教育行政部门既要鼓励校长有责任担当，也要从制度上制定合理的校长激励机制，体现“多劳多得”。
张爽：首都师范大学教育学院副院长、教授、博士生导师
当前，基础教育集团化办学已经成为各地政府化解“择校热”、推动教育均衡发展的重要政策工具，但或者是因为宣传不到位，或者是因为政策执行有偏差，在家长、一线干部教师等群体中，如下认识仍有着一定的影响力。 一是集团化办学是“借壳贴金”，即集团化是借助“挂牌更名”成为“名义上”的好学校，实质上仍处于一种低质发展状态；二是集团化办学会“千校一面”，即因为集团化许多成员校原有文化被侵蚀，不得不复制强势文化，同质化明显；三是集团化办学是“削峰填谷”，即优质均衡水平的整体提升是以牺牲优质学校的发展为代价，优质资源被稀释；四是集团化办学只是“应急之举”，学校不是连锁超市，集团化只解决当下突出的择校矛盾，不可能长久，不做也罢。认识领域的混乱在一定程度上影响了改革实践的推进和效果。
一是系统的学理研究不足。当我们将基础教育集团化办学置于教育现代化、构建高质量教育体系的背景下去理解和思考时，必须要对集团化办学带给现有办学格局和教育治理体系的挑战、集团化形态下政校关系、学校组织间关系、法人关系等基本问题展开深入研究，形成科学认识和理性思考，否则很难回应实践领域出现的矛盾和问题。 除学理研究不足外，在调研中我们还看到，教育行政部门对区域学校发展总体情况、未来需求的研究也有不足，多部门协调联动的学位需求动态监测机制还未建立起来。 二是评估未能切实跟进。目前针对集团化办学还没有进行系统评估，绝大部分地区的做法是，在现有督导评估框架下通过集团成员校的总体发展情况判断集团化办学的成效。 这样做的优点是结果导向，直指集团化办学的核心诉求；但缺点也很突出，集团化到底对学校发展起到什么样的作用，学校的变化有哪些是由集团化办学带来的、哪些没有集团化同样可以达成，办学要素与机制如何形成联动效应以达成好的办学效果，集团核心校和成员校怎样分类评估，这些还很含糊，一方面不利于对现有集团化办学进行诊断、激励，另一方面也不利于促进发展、形成示范效应。
当前中小学的治理体系是在独立法人学校的基础上建立的，教育行政部门在拨款、招生、编制、管理和督导评价等事项上，形成了权责分明、链条清晰的体制机制，当单体学校突破边界开展集团化办学时，对现有治理体系的挑战很明显。 在经费等资源配置上怎样处理集团内核心校和成员校、集团学校和非集团学校的关系？在权力重新分配的过程中如何处理教育集团与法人学校之间的权责关系？从集团化办学的可持续发展来看，体制内外、区域之间、城乡之间、省域之间集团化办学的创新性实践如何突破？这些都需要系统思考和解决。
卿素兰：中国教育科学研究院教师发展研究所副所长、副研究员 集团化办学本身是政府行为，为了促进义务教育的均衡发展，发挥优质教育资源的辐射作用，很多地方政府都会把名校与薄弱校组合捆绑，形成教育集团。 这样的教育集团中，各个学校依然是独立法人，更像是一种松散的联盟。它当然有一定好处，毕竟多所学校在一个集团内，可以经常组织小型化研讨，或者教育教学观摩，但的确很难在办学理念、管理机制、教育教学等方面实现深入协调。 有的教育集团满足于完成政府的规定动作，止步于形式上的融合。从政府层面来看，也已经完成了自己的使命，但真正能够实现实质性融合的机制和体制尚未建立。例如评价制度，并非以集团整体来实施评价，而是依然遵循以往的办法，对各个学校分别进行评价。 另一种集团化办学的形式，就是一个法人下的多校（部）制。这样的教育集团，往往能够统一治校理念，教育教学的管理、教师队伍建设、管理制度的出台都能做到深度融合，基本能够实现集团化办学的初衷。 但也存在一些问题，各分校（部）执行校长的办学思想和理念往往受到压制。此外，多个分校的区域位置往往比较分散，管理成本大大增加，在上传下达的过程中也存在信息衰减的可能。 教育集团化属于区域层面的教育治理举措，政府应有更多作为。相关机制能否及时配套，资源投入能否“好钢用在刀刃上”，决定着集团化办学能否深度发展、和谐发展。
杨小微：华东师范大学教育学部教授 集团化办学的初衷，就是带动更多的学校实现优质发展，其深远意义在于促进有质量的教育公平。根据我们在浙江、江苏等地的观察发现，通过集团化办学实现学校内涵式发展，已渐渐成为共识，跟风、走形式的集团化办学毕竟不是主流。 当然，不排除动机不纯、管理不力、认识不清等因素造成的集团化办学低效甚至无效的现象。克服这一现象，除了端正动机之外，还要有可行的主题、可靠的机制和有效的举措，在领导与管理、课程与教学、班级与学生成长、研修与教师发展、学校文化建设、家校社合作共育等方面要有实质性的合作与互动。 来源 |《集团化办学热背后的冷思考》《教育集团化，如何不跑偏、不走样》（《教育家》杂志2021年8月刊第2期），转载时有删减。  集团化办学高歌猛进的同时，也对学校提出了新的要求：如何发挥集团优势？如何使集团各校“各美其美、美美与共”？集团内部如何高效治理和高质量发展？ 校长会智库基于对上百所集团化学校以及大量相关文献资料的研究分析，计划发起“基础教育集团化办学研讨会”，涵盖“报告发布 专家解惑 标杆校分享”等多个环节，以期与您共同解决集团化办学中的“疑难杂症”！期待您的加入！ |
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