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我们都知道有这么一句话：“专业的事情，交给专业人士去做”。这句话本身没有毛病，但是放在ERP系统，放在成本系统搭建上可能是有一些问题的。 我还曾听过某上市公司财务总监说：“财务专业上的事情，比如合并报表、所得税方面的处理交给会计师事务所，税务申报交给税务师事务所（什么加计扣除数据归集和申报），成本核算交给ERP实施顾问设置好系统，财务并不需要多么专业，专业上的事情交给外部专业人士去做，财务人员做好沟通就可以了”。对于这位财务总监说的话，我持保留意见。什么让会计事务所代替企业会计核算，且不说是否合规。就以成本核算只要交给ERP实施顾问就完事大吉这一点，我不太认可。 ERP系统下的成本体系搭建，这种专业的事情，我们是全部交给ERP实施顾问去做，自己做甩手掌柜，等实施顾问搭建好了，我们只需要点击“下一步”计算成本就行了？ 实务中很多企业在ERP系统搭建中，确实是做了“甩手掌柜”，但是最终系统实施效果如何，完全要看项目组实施顾问是否专业、敬业。这似乎是将企业日后的“命运”交到了别人手上，如果不幸，则日后将在反反复复的折腾中渡过。 究其原因，就是在成本体系搭建中，财务没有发挥应有的角色，没有做好守门人。本文从ERP实施顾问的视角，审视成本体系搭建，需要从完善成本细节和完善成本意识和制度两方面，来分析财务如何把控ERP系统上线中的问题。 客户目前应采取怎样的成本方案，需要前期顾问进行规划、引导，避开产品不成熟的地方，提供成熟可行的成本方案。而不要盲目的根据客户的想法进行方案的设置。例如，客户原来只有生产成本整体的计算而没有品种成本，上线的时候，客户要求核算到订单成本。那么顾问这时候不考虑客户目前生产、物流的实际应用和管理情况，按照客户的要求核算到订单，那么这时候，基本上客户的应用很难成功。可以引导客户先核算到品种，使用一段时间后，慢慢走上正轨。逐步的把成本核算进行细化。 很多有问题的项目，仔细去研究发现顾问的实施方案中的解决方案不完整，都是解决物流或生产上的问题，而财务上、成本上的问题根本没有考虑。最后造成，生产、物流问题解决了。成本计算不下去了。 比如，6月1日 下达 生产订单SZ0001，产成品为a，当月完工入库，订单关闭。在7月份的时候，客户对产成品a进行更换零部件或换料，这时候直接让客户打开生产订单进行退料、领料。这样在成本计算时，就会出现错误。 有的人会说这些不都是ERP实施顾问决定的事情吗？我们财务需要了解这么多干嘛？如果你这么想是存在问题的，也正因为存在这种想法和做法，导致ERP上线导致后续一系列的问题。比如基础设置与业务实质不吻合，比如实施顾问不了解业务，根据同行业企业模板复制过来，导致企业后续无法很好运行ERP。 曾看到某实施顾问说过这么一句话：“经验较少的顾问在考虑客户的业务解决方案的时候，往往就问题解决问题考虑，而非从全局整体出发给客户制定解决方案。这样在客户前期进行操作的时候，没发现任何问题，但是到了成本计算的时候，问题就都展现出来。” 所以在ERP上线初期，对于基础设置，企业需要全程参与，财务人员需要全程关注。尤其涉及到：物料代码、BOM架构、BOM断阶、工作中心等等。 关于基础设置与成本核算、成本管控之间的逻辑关系，先以下图来展示逻辑关系。
（一）BOM设置原则 BOM=Bill Of Material，又称：产品结构表、产品结构树、零件表 、产品用量表、组成表、成本结构表。 BOM断阶，通俗说企业生产某个产品需要很多道工序，那么BOM架构中如何分层，是否需要设置半产品。BOM断阶和成本核算、成本管控、企业生产管理都息息相关，设置准确与否直接影响日后各项工作开展。 BOM断阶原则主要考虑以下几个因素： （1）是否要单独下发生产任务 如果只对最终产品才下发一张生产任务单，其他都是车间自行安排生产，如果半成品在生产过程中也不需入库，则可对产品进行工序管理，简化BOM；如果需对半成品下发生产任务指令，则需考虑对需发生产任务的半成品进行分层。 （2）半成品是否会直接对外销售 如果半成品本身有可能会直接销售，也应考虑将此半成品进行分层，做一个单独的BOM。 （3）半成品是否会直接采购 如果半成品本身有可能会直接采购，也就是存在外购件，也应考虑将此半成品进行分层，做一个单独的BOM。 （4）是否需要入库 如生产出的半成品不需入库，而是直接转到下一道工序、车间，工序与工序之间停留时间很短，则不一般不会将BOM单独分层；如生产出的半成品，需要入半成品仓之后，下一道工序、车间生产时，又从半成品仓领出，则BOM在此处应考虑分层。这样也是基于企业管理实际来确定。 （二）成本中心设置原则 企业管理考核：成本中心的设定，需要根据企业对于生产业务单元的责任及考核范围，来决定是否需要单独设置成本中心。 比如某企业只生产一种A产品，也都在一个车间进行作业。那是否只设置一个成本中心呢？很显然企业出于考核的需要，分为内销事业部和国际事业部，同时对于事业部下对于每个工序进一步划分为四个工序大类进行考核，最终成本中心如下表所示。
生产组织的特点：成本中心设置，还需要根据企业生产组织特点进行划分，如上表所示，工序“机加工”工序大类下面，还有车、钳、铣、铇、磨五个工序，是否还要设置五个成本中心呢？因为车、钳、铣、铇、磨五个工序生产节拍较快，比较连贯，所以此时就没必要在机加工下再设置五个成本中心了。否则有的生产工序一百多个，是否需要设置一百多个成本中心呢？所以具体还是需要根据企业生产是符合组织的。 管理和成本考核原则：设置成本中心还需要从成本核算角度加以考虑。成本中心设置关系到成本费用的后续归集。以制造费用举例，对于能直接归集到某一个工作中心下的制造费用，则直接归集到对应的成本中心；对于不能直接归集到某工作中心的公共制造费用，则需要设置分摊依据，按照分摊标准分摊计入对应成本中心。比如：某生产车间原来根据工序大类设置成本中心：贴片、插件、组装，但是后来基于精细化成本考虑，需要根据产品组对原有工序细分设置成本中心：贴片、插件A产品、插件B产品、组装A产品、组装B产品。 （三）成本对象 在成本管理系统中，是按照成本对象进行成本核算的，从材料成本、费用项目的归集，到成本费用的分摊都是成本对象。因此精准设定成本对象，直接关系到后续成本核算是否精准。 初学者对于成本对象的理解，认为是“品种”或者“批次”。其实成本对象在ERP系统下，是基于成本中心、BOM架构、产品特性等构成的成本对象。 比如：常见的生产订单下，在订单号码中，则是“车间+产线+品种”或“车间+产线+品种+型号+批次”。比如：生产行李箱的厂家，其成本对象的设置，如果基于精细化考虑，可用“生产订单+款式+颜色+尺码”作为基本成本对象。 如果成本对象按照“生产订单+款式+颜色+尺寸”模式，则企业在进行组织生产、物料投入、费用归集、数据统计（完工、在产、工时、人工等数据）等作业时，必须按更加精细化的生产订单+款式+颜色+尺寸等多个维度进行操作。这就对企业管理提出了一定要求，如果企业目前管理水平还达不到，则成本对象设置就不需要太精细化，否则将会导致一系列的问题。 对于成本上线的企业，已经计算过1-2个月成本的项目，往往还是不能验收，每到月末成本计算，还要顾问到现场进行指导。甚至已经验收转交运维几个月的项目，成本计算还是需要顾问到现场。这是为什么呢？客户为什么不能独立呢？ 对于那些因为成本计算没完成、计算不准确，最后顾问成了替罪羊的项目。我们进行了现场了解。没有给客户提供书面的业务操作应用规范、相关注意事项和协助客户建立切实可行的系统运行管理制度。 企业启用成本系统前，没有进行相关业务数据的审查、核对业务系统数据是否准确、一致。也没有提供书面的关键业务操作规范文档。结果成本计算不出来或不准确，就导致了顾问替罪羊。 企业已经平稳运行了几个月，但是在某个月的时候，某个岗位的人员操作有误或其他原因。导致成本计算不准确、和总账等模块核对不上。因为没有书面签字确认的相关文档和流程制度，导致顾问成了替罪羊。 （一）主人翁意识 在整个ERP系统上线过程中，企业必须要有主人翁意识。所谓主人翁意识就是指企业要明白上线ERP系统的目的和想要达到的最终效果是什么。那么从软件的选型，软件的配置，软件的实施路径，软件的购置模块，软件的操作流程设置等等，企业都需要与实施顾问深度沟通。以保证实施顾问所说的与其所做的是否一致，是否能够达到企业想要的结果。 要在实施过程中保持主人翁意识，企业必须对自身业务要非常了解，同时对ERP系统上线后期望的结果有一定的认识。然后与实施顾问相互交换意见，实现资源最少，效果最佳。否则企业对自身业务都不熟悉，对未来上线想要达到的效果都不清楚，一切任由实施顾问安排，实施顾问短时间内也很难对企业自身业务全貌了解，尤其是涉及成本核算模块的系统架构。 很多时候ERP方，提供实施方案没有结合具体业务体现企业的整体成本管理需求，出现方案与企业运作不匹配。比如成本实施方案中，过分强调流程和生产问题，忽视了财务核算，成本核算，导致流程和生产问题规范了，却在系统中无法实现成本核算。如果企业不带着主人翁意识去上线系统，最终很可能上线失败，或者上线后一段时间后，系统运行紊乱。 （二）建立考核 ERP系统上线后，各部门的操作相关彼此影响，而且在日常业务处理尤其是特殊业务处理时，错误几率较多。而且ERP系统后的数据修改，与系统上线之前数据修改不同，系统数据、单据调整修改程序很多，会显得非常繁琐。各部门会因此产生矛盾，出现问题时相互推诿。为了使系统高效、稳定的运行，避免后期出现问题导致责任不清，上线时，必须建立系统运行制度。系统运行制度应包括业务在ERP中处理流程及岗位操作规范，还要明确相关的处罚奖励措施等内容。 各部门负责人必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门负责人和系统工程师解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 企业需要建立各部门和操作人员系统操作考核制度，明确系统工作职责、工作内容、操作细节，并对每一项工作设定考核点，考核与工资挂钩。同时系统操作的人员，需要建立全局意识，建立上下游观念。在系统单据和数据处理过程中，既要对上游数据检查和反馈，又要对下游数据负责。如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正。具体ERP考核点如下表所示。
ERP系统中出现的各类问题，核心要从ERP系统意识和ERP考核制度去下功夫，如果在这两方面做好了，ERP系统中的问题将会得到改善，而且是根本性的改善。否则各类问题总是重复出现，解决问题只是解决了问题的表面。 |
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