来源 |《商业评论》
今年是平衡计分卡的第一个本命年。对于形形色色通常短寿的管理思想来说，12年绝对是高寿了。
然而，我们在长寿的平衡计分卡身上却仍然看不到衰老的痕迹：卡普兰和诺顿的客户已经增加到了300多个，拥兵150万的美国陆军也在3年前用上了平衡计分卡；当年属于操作层面的绩效衡量工具已经发展成了一种战略管理系统；枯燥杂乱的绩效衡量指标现在整整齐齐地码放在了一幅图中，甚至能够听到高管说“我爱战略地图”。
仍然有些问题想亲口问问它的创始人：平衡计分卡只能有四个角度吗？我不聘用咨询顾问能自己实施平衡计分卡吗？平衡计分卡和六西格玛和TQM是什么关系？实施平衡计分卡有什么先决条件……带着这些问题，《商业评论》高级编辑易学君对卡普兰进行了采访。
你一直认为“没有度量，就没有管理”，你和戴维·诺顿先生发明的平衡计分卡在很大程度上是一种量化的管理方法。我们知道你本科和硕士都是在麻省理工学院学习电气工程，又曾是会计学教授，请问科学和会计学对你管理思想的形成有何影响？
卡普兰：影响是很大的。我以前学的是工程学，研究过运营管理，并且对会计学做过很深入的研究，因此，分析在我的工作中占了很大的比重。我们把公司的业绩分成财务、客户、内部流程和学习与成长四个部分来度量，其实就是一种分解、分析的过程。
另外，我一直在和数字打交道，因此对量化也情有独钟。我努力把概念和现象——包括企业的无形资产——量化，因为我认为度量对理解现象非常重要，而度量的第一步是量化。
但是，科学中的度量和管理学中的度量是不同的。在物理学中，你度量一个物体的长度，不会改变物体的长度，除非是在亚原子世界中。但是在会计学和管理学中，一个比较有趣的现象是，度量，或者说考核，能够影响和改变现象。
在公司中，一些关键的考核指标对员工有很大的激励作用。如果这些指标与员工的报酬挂钩，那么激励作用会更大。所以，考核本身会改变人们对事物的看法，人们的注意力会自然而然地集中在考核的指标上，并朝着达标或者优秀而努力。我们也希望通过度量来获得积极的结果，比如更好的质量，更好的客户关系，更高的业务水平。
当然，管理既是一门艺术，也是一门科学。要对人们施加影响，要实施变革，你需要沟通。在我看来，度量体系其实也是一种沟通工具，这是我们在过去10多年中学到的宝贵一课。在很多情况下，量化的评测指标比空洞抽象的语言沟通效果更好。
比如，当你谈到“更好的服务质量”时，人们很可能对“更好的服务质量”有很多种不同的理解，但是如果你引入“5天的供货时间”“零缺陷”这样的量化指标，那么，这些指标与你的语言相比，显然更加清楚明白。
你去年来中国时曾说过：如果有机会，你会重新命名平衡计分卡。为什么？如果真的重新命名，新名字会是什么样子？
卡普兰：我想我还没有找到一个更好的名字，而且现在这个名字已经在广泛使用，改动它会很困难。
不过，我说这句话的本意是，我们这个衡量体系，不是一个事后的衡量体系。我不希望人们把这套体系想像成一份成绩单，成绩单只能衡量你过去做得怎么样，而无法衡量驱动成绩变好的那些动力。我还希望人们看到这个体系有四个角度，而不是一个角度。
我想，如果要重新命名的话，这个新的名称应该表达如下含义：这个体系中的指标是用来沟通的，是用来使组织协调一致的，是用来衡量未来业绩的驱动因素的，而不是用来衡量以往的结果的。这些含义，都不是计分卡一词能够表达的。
你和诺顿似乎认为平衡计分卡的四个角度就是度量公司业绩所需的角度，为什么不是别的角度？为什么非要四个不可？
我们14年前开始进行这方面的研究，想弄清楚在把度量指标扩大之后，会对人们有什么影响。可以肯定的是，只从财务的角度来评估公司业绩，或者说只是衡量股东价值是不够的，我们还需要其他的指标来衡量业绩。
当时只是抱着试试看的想法，有一些公司试用了我们建议的包含四个角度的衡量框架。结果发现这个框架不仅有效，而且适用面很广：既可以用在制造业，也可用在服务业，既适用于营利性组织，又适用于非营利性组织。
如果你要衡量组织的业绩，那么你至少需要考虑两个外部利益相关者：一是股东；二是客户。从这两个角度，能够衡量你创造了多少价值。很显然，我们还要关心自己的内部流程，这些流程是用来创造股东价值和客户价值的。
类似的，我们还要考虑如何改善自己的内部流程，这就涉及公司的员工、员工的技能、组织的文化和组织的一致程度。这就是我们所说的学习与成长角度。
当然，我们并没有说非要四个角度不可。有一些组织会增加一个角度，来强调一个对他们来说非常重要的因素。比如，他们可能会把供应商、社区等加入到我们的四个角度中。对于非营利性组织和公共部门来说，他们可能会把社会影响力作为一个角度加入到我们的平衡计分卡框架。
总的说来，四个或者五个角度对几乎所有的公司来说，都有很好的效果。虽然我们并没有硬性规定平衡计分卡非要四个角度不可，不过，从我们的经验来看，少于四个角度而成功的很少，我们也从来没有看到过设置六七个以上角度的组织。
平衡计分卡现在已经发展成了一种战略管理工具，但是，战略有各种各样的定义，让人们觉得这个概念既抽象，又模糊。在平衡计分卡的框架中，战略的定义是什么？这种定义与一般人认为的定义以及战略大师迈克尔·波特的定义有何不同？
卡普兰：在我们的框架中，用到了波特的很多研究成果。比如，我们把战略描述为：你在市场中如何给公司定位，使你与竞争对手相比，能够创造更多的价值，以及你决定在什么地方做到差异化，把自己和竞争对手有效地区别开来。
在平衡计分卡的客户角度，你要描述自己的目标客户，以及如何为这些目标客户创造价值，你可以采用波特所说的总成本领先，以及差异化或者聚焦战略。在我们的内部流程角度，谈到了各项活动的匹配，波特也曾经谈到过。
但是，我认为我们也可以从核心竞争力的角度来看战略。在内部流程角度，你也许在某一方面是整个地区甚至整个世界做得最好的，那么你就可以从自己的这个核心竞争力或者说关键流程出发，在市场中找到自己的客户，通过发挥自己的核心竞争力，为股东和客户创造价值。
我认为，我们不必局限于任何的战略定义。但是，不管你对战略如何定义，你都必须决定如何为客户创造价值，并且制订相应的指标，来衡量自己在客户角度方面做得到底怎么样，确定自己在什么流程上能够做到出类拔萃，以便创造和提供客户价值。另外，更重要的是，你对战略的描述应该全面，应该从多个维度来描述。
我们常常发现，对战略的描述和CEO以前所做的工作关系密切：CFO出身的CEO自然习惯于从财务角度来描述战略；做过销售和市场的CEO则会从客户角度来描述战略；由生产运营部门提拔的CEO则会关注于质量、生产周期等；做过人力资源经理的CEO很可能会关注于人才。
这些关于战略的看法，都有些片面。如果你只有一个财务角度，比如说你只关注股东，只制定了一些财务目标，那么你其实没有回答如何达到这些目标这个问题。
有些人把质量作为他们的战略，他们把重点放在内部流程上。但是这种战略并没有告诉你如何在客户方面做得更好，以及如何把质量优势转变成实实在在的财务业绩。仅仅质量本身并不是战略。
有些人把人力资源作为自己的战略。他们说，员工是我们最宝贵的资产，获得最好的员工是我们的战略。但是，这种战略观没有把员工和靠员工来执行的内部流程联系起来，而这些内部流程又是达到客户目标和财务目标的驱动因素。
这些人，都缺乏一种全面的战略观，他们都只是抓住了战略的一些碎片。而从平衡计分卡的四个角度出发制定的战略，比上述的战略要更加全面，从而增大了战略成功的可能性。
你认为“战略地图”是一种创新，并且认为它的重要性不亚于当年的平衡计分卡，为什么？
卡普兰：战略地图是用来描述战略的。我们根据经验总结了一个成功实施战略的公式：突破性的成果＝描述战略＋管理战略。这个公式的哲学基础有两个：
你无法管理你无法度量的东西。
你无法度量你无法描述的东西。
平衡计分卡让你能够从多个角度来衡量战略目标的完成情况，让你能够管理以前难以管理的无形资产以及驱动着结果的流程， 但是它没有解决好如何描述战略这个问题。有了战略地图，我们才能够清晰地描述自己的战略。
在战略地图出现以前，还从未有过什么通用的工具可以描述形形色色的战略。以前人们描述战略时，你有你的说法，我有我的说法，持什么说法主要是看你使用的是哪家战略咨询公司，战略的管理者读了什么样的战略书籍。
战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言，所有的组织都能用战略地图来描述他们的战略。
可以打这样一个比方，平衡计分卡就像是企业所用的资产负债表和损益表，虽然公司的规模和所在的行业有很大的差别，但是它们都能用一套标准的财务报表来汇报自己的财务结果，描述自己的资产、负债和利润等，以后各种组织也能够用一种标准的语言来描述自己的战略。由于使用了相似的框架和结构来描述战略，它们之间也就有了比较战略的可能。
此外，战略地图还把四个角度通过因果关系联系了起来。原来的平衡计分卡只是告诉大家要从四个角度来衡量公司的业绩，但是在这些角度之间是没有联系的，是相互独立的。现在，通过战略地图它们建立起了逻辑联系。
早在1995年以前，我们就发现把战略用图来表示是一种很有效的沟通方式。此外，图示也便于记忆。以前，人们可能要强记二三十个相互独立的平衡计分卡指标。
现在，你把这些指标归纳成一种模式、一幅图之后，几乎可以毫不费力地记住它们。我听说你们汉语里面有一句话：“一幅图胜过千言万语。”战略地图就起到了这样的作用。如今，我在讲战略时，如果不在一张纸上画一画，根本就没办法讲下去。
战略地图是如何帮助公司获得一致性（alignment）的？
卡普兰：从目标分解的角度看，我们可以有总部、事业部和支持部门、个人这三个层面的计分卡，因为下一级的计分卡是根据上一级的计分卡而设计的，因此就保证了衡量指标以及目标的一致性。但是，这种一致性，使用一般的目标分解技巧也能达到。
战略地图与一般的目标分解技巧不同的是，它能够使组织的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本，与组织的战略保持一致。鉴于公司价值的75％是由无形资产创造的，这种一致性几乎成了组织获得差异化优势的源泉。
然而，尽管无形资产的重要性已经无可争议，但是管理者在战略地图出现以前却找不到一种有效的办法获得无形资产与战略的一致性。
在战略地图的内部流程角度，列出了能够为顾客和股东创造价值的少数几个关键流程（critical few processes）。组织的无形资产必须与这些流程保持一致，才能显出自己的价值。
如果没有这种一致性，对无形资产的投资只能列入公司无法回收的成本之中，因为它们无法创造价值。很多耗资巨大、华而不实的IT系统就是典型的反面案例。
我们使用了“战略性工作”“战略性IT组合”“组织变革议程”这三种技术来帮助组织获得一致性。
从你们提供的案例来看，好像组织或者公司的分支机构用平衡计分卡的多，而总部用得较少，是这样吗？
卡普兰：的确，在上个世纪90年代的初期和中期，平衡计分卡主要是在事业部和公司的分部中实施，而没有在整个公司范围内使用。但是在过去的3~4年中，我们看到组织或者大公司的总部也开始逐步使用平衡计分卡。
比如，拥有150万人的美国陆军就于2001年10月在整个组织内部实施了平衡计分卡。它首先设计了总部的战略地图和平衡计分卡，然后将其分解到了37个“一级”司令部。未来，美国陆军将进一步把其平衡计分卡分解到1万名士兵以上的师和独立旅。
美国的汤姆森信息服务公司也在总公司层面上实施了平衡计分卡，这家公司用总部的平衡计分卡把旗下所有的报纸、杂志、电台都统一了起来，旨在获得合力并发挥它的范围经济。还有很多例子我就不一一列举了。
你曾说，平衡计分卡综合了MBA教育中涉及的大部分内容，这是不是说管理者能够在这个框架中找到所有组织管理所需的东西，比如战略规划、市场营销、人力资源管理等？在中国，一些管理者在某些顾问们的怂恿下开始把平衡计分卡当成一种万灵药。对此你有什么看法？
卡普兰：确实，平衡计分卡几乎无所不包，它覆盖了几乎所有的职能领域。不过，虽然如此，它仍然只是一种衡量和管理系统，因此有它的局限性。它并不能取代创新、质量管理或者人力资源开发等项目。
平衡计分卡只是一种战略性的框架，在这个框架中，所有的管理元素组合在了一起。应用平衡计分卡的组织或许还需要一些运营层面上的控制系统。
你需要这些系统来跟踪计划的执行情况，获得每日运营情况的信息，以便为流程操作人员提供反馈，并确保人们没有违反法规。你还需要内部的控制系统来确保企业的现金、资产和信息处于安全状况。
这些都不是平衡计分卡，而只是一些重要的内部控制系统。这些衡量系统是必要的，虽然可能不具有战略性。
平衡计分卡与其他的管理工具或者项目，比如六西格玛或者全面质量管理（TQM）的关系是什么？
卡普兰：平衡计分卡与质量改善计划比如TQM和六西格玛非常兼容，或者可以说互为补充。简单地说，我认为这些质量计划关注的是你正在做的事，以及如何把这些事情做好、做对或者做得一如既往的好。
而平衡计分卡则告诉你要做什么，它常常让你识别出组织或者公司要在哪些全新的流程方面出类拔萃，以确保战略的成功实施。如果只是从质量的角度，你可能无法想到要建立这些全新的流程。
因此平衡计分卡与质量计划相比，层次更高，更有战略性。它提出这样的问题：“什么事情是我们要做的？我们要在什么事情上出类拔萃？”而质量计划则问：“如何正确地做这些事情？”如果你能够把平衡计分卡和质量项目同时做，那么你就可能把正确的事情做正确。
至于其他的一些项目，我认为平衡计分卡能够把这些项目有机地结合起来。它提供了一个综合的框架，在这个框架中你能够看到各种项目或者计划对公司战略的贡献。我们希望看到组织把平衡计分卡放到管理系统的中心位置，这倒不是说平衡计分卡是我们创造的，所以我们对它更重视，而是因为我们认为战略应该是管理的中心。
平衡计分卡能够让组织把战略放到管理活动的中心位置，而相应的营销行动、人力资源计划、质量改善计划、信息技术计划则能够起到补充的作用，或者说做出各自的贡献，从而推动组织向其战略目标迈进。
似乎欧洲和北美的企业比日本的更倾向于使用平衡计分卡，为什么?
卡普兰：我在日本讲学时，在该国商学院和公司工作的一些同事告诉我，日本人对平衡计分卡其实也有很大的兴趣，我在哈佛商学院碰到的一些日本经理人也这样说过。我想，可能只是要花较长的时间日本人才会接受平衡计分卡吧，这也许出于以下几个原因：
首先平衡计分卡是一种自上而下的管理方法，而日本人似乎更倾向于自下而上。他们不喜欢先从上至下地制定战略方向，他们更多地考虑战术，而不是战略。他们执著于改善流程，改善质量，而不愿意细想如何选择目标客户，如何进行战略定位。
这种做法在日本式的管理风格中已经根深蒂固了。但是，不管如何提高效率，他们的成本都不会比其他一些低成本国家更低。经历了整个90年代，日本人才深刻地体会到这一点。
另外，日本企业文化中的业绩导向也不很强。他们有时会容忍低下的业绩，比如一些企业会采用终身雇用制。另外，让经理单独地对业绩负责也不是他们的管理风格。他们可能是非正式地负责，而平衡计分卡正式地提出了这种责任制。
还有，他们喜欢用感觉和直觉来管理，而不是像我们西方人那样用量化的指标来管理。因此，可能更多的是文化因素导致了他们接受平衡计分卡比较慢。
在组织中实施平衡计分卡有什么先决条件吗？
卡普兰：我想大概有三个条件：
首先，要有一个齐心协力的高管团队。这个团队中的成员能够相互合作，能够集体解决问题。他们乐于讨论，不回避争论，敢于做出艰难的决定，这样才能构思出合适的战略。
其次，公司的文化应该开放透明。平衡计分卡使事情更有透明度，如果喜欢隐藏信息、不愿意分享信息，那么最好不要实施平衡计分卡。
有些高管有权力是因为他们能够获得某些别人得不到的特殊信息，他们把藏匿信息视为保住权力的手段，这种思维如果形成定式，并且不愿意改变，那么平衡计分卡要实施成功就比较困难了。因为平衡计分卡的思想是：让我们使用一些指标来进行沟通，与别人分享信息，使每个人都能够参与。
第三，企业要有以业绩为导向的氛围。我们最终的目标是要企业取得成果，平衡计分卡成功与否，也要看组织在实施了平衡计分卡之后能否获得成果。如果企业中的员工和管理者对获得更好的业绩不愿意竭尽全力，那么他们就不会尊重业绩衡量系统，这样业绩衡量系统也无法指导整个企业完成目标。
当然，对于不具备这些条件的组织——比如某些国营企业——来说，也可以把平衡计分卡作为一种组织变革的工具，用它来把组织转变成战略中心型组织（strategy-focused organization）。让组织变得更愿意共享信息，更公开，更具有团队合作精神，对业绩更加负责。
也许在这类组织中会出现一个卓越的领导人，他愿意踏上平衡计分卡的旅程，愿意把自己的企业转到业绩导向上。把只是用来提供工作的组织转变成能够为顾客和公民提供价值的组织，是个巨大的文化转变，虽然困难重重，但并非不可能。
我就目睹过很多其他国家的公共部门经历过这种转变。而在这个过程中，平衡计分卡这个工具无疑大有裨益。
企业能否不借助外部咨询顾问的帮助，自己实施平衡计分卡？对于自己实施平衡计分卡的管理者，你有什么建议？
卡普兰：这些企业的管理者可以先阅读我们的文章和书籍，在透彻理解了平衡计分卡的概念和方法之后，是能够自己成功实施平衡计分卡的。比如，希尔顿饭店就是一个最好的例子。还有世界上最大的饭店运营和特许经营公司Wendy’s International，以及Duke儿童医院等。
对于小企业来说，如果你能够找到一位好的项目领导者，那么就能够自己实施平衡计分卡项目。也许项目经理可以考虑参加一些平衡计分卡咨询公司主办的会议，参加一个为期两三天的培训，拿到足够的资料，然后回到公司自己领导平衡计分卡项目。
如果组织的领导希望改造自己的组织，改造组织的文化，而不是仅仅实施一个绩效考核与管理系统，那么在管理团队中就不可避免地会出现矛盾。这时，外部咨询公司的经验也许会非常有用。
咨询顾问能够较少顾忌地提出一些棘手的问题，挑战你，为你提供指导。聘请咨询顾问做项目，占用的内部资源也会较少，并且通常能够加快速度，但缺点是你要付费。
如果你寻求外部咨询公司的帮助，那么你首先要做一下审慎调查，向两三个客户打听一下这家咨询公司的情况，看看这些客户在咨询公司的帮助下有没有获得预期的结果。我们知道有一些公司确实在这个方面犯过昂贵的错误，它们使用了没有什么经验的咨询公司。
实施平衡计分卡的组织除了营利性的企业，还包括非营利性组织和公共部门。这两类组织的平衡计分卡有何不同？
卡普兰：对于营利性组织来说，单纯的财务指标已经不足以指导公司的业绩，而财务指标当然更不能适用于非营利性组织。从字面上看，就能得出这样的结论：你需要非财务的指标来衡量公共部门和非营利性组织是否成功。
衡量这些组织成功的标准，不是它们创造了多少财务价值，而是给委托人或者其他利益相关者带来了多少利益。
针对这类组织，我们把平衡计分卡的最上层从财务角度改成了客户角度。
这类组织有两种客户。一是受益人，政府或者非营利性组织希望改善这些人的生活，这些人可能是低收入人群、没有工作技能的人群、病患者等。二是这类组织的资金或者资源的提供者，它们可能是中央政府、捐款人等。这两类客户，一类是你的使命所系，另外一类是你的支持所系。
在中间，是内部流程角度。这些流程的使命是创造价值，并且让第二类客户相信：你值得获得那些资源。然后，是财务角度。不管你获得什么资源，你都要考虑使用效率，并且不能超过预算。最后就是学习与成长角度。
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