|
1、背景 接上文一文讲透利润分析1(基于本量利模型)，我们阐述了基于'本量利模型'思维，将利润形成过程划分为4个过程：收入→毛利→贡献→利润 收入环节：主要从2个层次去分析，第1层是打开分类（将收入从产品、渠道、年月等维度打开分类，看看各个分类的目标完成情况，聚焦于重大差异-差异即问题。）第2层是“解剖麻雀”，找出收入的驱动因素和策略行动，深度剖析第1层找出问题的根因，从而为以后的收入优化提供解决方向。 收入到毛利过程中：中间隔着一个成本管控、产品结构（还有可能其他维度结构）的问题 毛利到贡献过程中：中间隔着一个与贡献相关的变动费用(比如电商行业的渠道贡献，跟渠道相关变动费用)管控的问题 贡献到利润过程中：中间隔着一个固定费用、后端费用的费用管控问题。同时利润本身也有一个利润构成的问题（利润中经营利润和营业外利润的一个构成。）
在上面4个模块中又可以进行多维度的拆分，如每个模块又可以拆分产品、地区、渠道、客户、事业部、年月、预算、部门……等多个维度。本文再展开分解一下。 2、收入维度分析 我实务中根据我们公司实际情况(电商行业)主要选用产品、渠道和年月3个维度进行拆分：
1）聚焦差距和打开分类 我们会收集分产品、分月度和分渠道的收入预算、今年实际和去年同期数据，比进行对比，从计算出预算执行偏差、同比数据、结构数据。(以下数据纯粹为模拟数据)
备注：产品可以换成渠道分类也是ok的
备注：可以下拉框中选择所要分析的产品，图表可以动态更新（渠道的分月分析亦可以同样实现。） 从上面的图表我们可以得到如下结论： A、从表中我们可以看到：收入预算总偏差+22万，完成了收入目标。（聚焦差异-是我们财务分析的核心理念之一，这里的+22是收入的总差异，所以从聚焦这里出发。） B、从图“预算执行偏差”我们可以得出：丁产品达成较好+27，丙产品则达成不理想-10。这个是我们接下来的分析的重点，丁产品对了什么表现良好？丙产品没做好什么导致不及预期？（打开分类-这一步是再聚焦差距的前提下开始打开分类，这里我打开的产品这个维度，当来还可以打开渠道这个分类，看看到底具体那几个类别导致的。） C、从图表“丁产品分月预算完成情况”可以看出来：丁产品+27完成较好的原因是2、3、4月都完成较好，这3个月平均完成率都到了183%(这一步骤依据是打开分类-打开的是“时间”这个分类。) D、从图“产品收入结构”我们可以得出：甲、乙、丁产品收入贡献率达到了80%，这个产品收入结构有没有问题呢？这个基于公司的产品策略了，如果公司产品策略是希望主打丙产品的，这就有问题了。（这个步骤是根因分析5步法中的“数据量化”步骤，更多根因分析逻辑可以参考我的文章财务如何主导召开经营分析会？量化出产品结构变动对收入的影响。我们可以基于因素分析法进行量化，比如丁产品销量、单价、在产品结构份额的变动对整体收入的影响。） 2）解剖麻雀-寻找收入的根因 从第1步的聚焦差距和打开分类(数据量化)，我们知道了目前收入的主要问题：丁产品表现较好，而丙产品表现差强人意（当然实务中我们还可以有渠道、产品、月度等数据结论，为了简化只阐述这个问题）。 很多财务分析我们就停留到了一层，导致财务分析变成了一个数据游戏。第1层分析只是帮我们找到了问题和定义了目前存在的问题（通过差距定义了问题。）解决了目前的问题是什么，解决了what？但接下来更重要的是找出why-为什么出现这个问题，还有how怎么解决这个问题。而这是第2个层次分析要解决的问题。 为了解决why和how的问题，我们是有一个重要前提的：就是我们基于收入目标和完成目标的路径在当初确定收入目标是有一系列假设的，而现在实际收入跟我们当初的收入目标假设出现了较大差距，那么是出现了什么问题？ 怎么去解决这个why问题呢，这里介绍一个模型：OGSMD模型，O代表目的；G:代表目标,目标是对目的衡量；S代表的是策略，策略是为了完成目标；M代表策略kpi，是为了衡量策略是否成功的量化指标；S代表行动，行动是为了完成策略所采取的方案或者动作(可用5w2h去进一步分解量化或者步骤化。)如下图：
举个例子解释一下这个模型（以上图为框架） O：目的：比如某个渠道渠道利润目的是利润同比实现10%的增长 G：目标：为了实现利润10%增长的目的，我们可以有很多路径，比如收入增长i%、成本削减m%、比如费用削减n%、收入增长o%同时成本削减p%等等，最终我们决定选择收入必须达到1亿作为本年目标，以确保目的能达成。这里我们目标的确认是为了确保目的完成的，如果执行过程中形势发生变化，我们一定要进行从目标上推到目的，确保目标的实现能确保目的的实现这个逻辑的存在，这样'不忘初心，方能始终！'我们不妨认为目标是对目的的衡量。 S：策略：为了实现1个亿的目标，我们准备从流量策略、产品策略、促销策略（促销活动)和转化率策略4个方面进行执行。策略是为了确保目标的实现的，这就必然要求我们进行验证策略达成是否就能确保目标的实现
M:策略KPI：我们管理时，一定要既要具备“语文思维”（大概、也许、差不多），又要具备“数学思维”(百分之几、1、2、3步、具体金额)。现实中我们常常提出一个策略就完事了，比如提高产品客单价（语文思维），却不明确提高到客单价到多少金额(数学思维)，才能确保我们这个策略真正成功，从而支撑目标的成功。为了衡量我们4大策略是否成功，我们要制定对应的指标去衡量检验策略是否成功。 S：关键任务：有了策略还不够，还要继续分解到行动层面。就是如果没有拆分到这一层，我们的目的、目标和策略都是“沙上楼阁”罢了。 回到前面的问题：丁产品表现较好，而丙产品表现差强人意 比如针对丙产品表现差强人意，我们利用上面的OGSMD模型进行根因分析。是流量策略、产品策略、促销策略还是转化率策略中那1个或那几个出了问题呢？如果假设是流量策略出了问题，那么又是流量策略中那个行动没有执行到位，或是执行到位了但策略kpi仍旧没有达成(那就是我们当初的假设是不成立的。) 通过这样的'麻雀解剖'我们用'OGSMD'手术刀可以真正的找到其中的根因(解决的why的问题)，并采取相应的措施。 我们在经营分析会时，可能常常会出现大家把责任归咎于客观环境变动、xxx猪队友啥的，这个就是典型的'归因于外'---这种心态和做法无益于目标的达成和问题的解决，所以我们要求“归因于内”（找自己主观的原因，对自己开放、对别人开放。）---这是经营分析根因分析5步法中唯一的关于“人”的态度的原则，其他4条都是“事”的原则。 3）聚焦机会-采取措施，构建流程机制 解决了why的问题，接下来就是how的问题，怎么解决问题---聚焦机会，采取措施，构建流程机制 通过对2步的“解剖麻雀”，我们找出了“病因”-比如是流量策略和产品策略出了问题，接下来就是解决问题但是我们发现了xxx流量出现了流量机会，于是我们下一步准备重点进攻xxx流量，确保流量规模能够达到50万，从而弥补前面的业绩差距 找寻到问题和机会，我们就要采取解决措施，进行问题记录和追踪，相关追踪表参考下图；像丁产品表现良好，可以挖掘出做的比较好的行动或策略，固化为流程机制，内化为公司企业文化的一部分：
这张表在月中要进行任务提醒，在下次开月度会议时，先过这张表，嵌入奖惩机制，没有检查就没有依据，没有考核就没有力度！ 3、本文总结 好了，本文主要阐述了“收入维度的分析”框架 本文主要涉及3个模型：本量利模型、根因分析5步法(3大聚焦-聚焦差距、聚焦问题、聚焦机会；5步法：打开分类、数据量化、归因于内、解剖麻雀、形成流程机制，更多详情参考我的前面文章财务如何主导召开经营分析会？)计划模型OGSMD模型(这也是我全面预算预算编制过程中确定的目标的主要模型。) 我们在利润分析和利润管控过程中常见的分析问题：1、有表无图；2、有表和图，却没有数据结论；3、有数据结论，只是指出和定义了问题，即只有问题是什么what，却没有why和what问题的深入剖析；4、有数据结论，也有根因分析，却没有采取措施，没有跟踪机制和流程………… 希望对您有所启发 后续文章还将继续分解毛利维度、贡献维度和利润维度！ |
|
|
