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作为一家书店，日本茑屋书店却并不完全依靠售卖图书音像制品来取得盈利，而是依靠千店千面、书+、母公司平台、用户数据价值等综合体系形成了四层商业模式结构。因此，茑屋书店为全球日益衰弱的书店行业，提供了新的生存和发展思路。 从互联网时代发展到移动互联网时代，不少线下实体业都受到了冲击。但是，有一家线下书店依旧在疯狂增长，它被称为“全球最美书店”，目前已经拥有1800多家门店，覆盖用户数超过7000万，而且仍在不断扩张。它就是增田宗昭创办的日本最大书店——茑屋书店。 茑屋书店成立于1983年3月24日，至今已接近40年。它经历了影音时代的高速增长期，又穿越了互联网时代，在整个行业面临下行的背景下实现了个体的超级增长，其中一定有什么秘密，我们将层层拆解它的增长密码。 茑屋书店走的是千店千面的路线，每一家店都要针对当地人群进行调研和定位，结合地理位置，实现个性化运营，人们很难在茑屋1800多家门店中找到两家完全一样的店面。 第一层密码：抢占用户时间 美是“体验”的一部分，网购虽然省钱、省时间，却因为没有购物场景而缺失了体验，体验恰恰是线下店的优势。如果线下店不能比网购更快、更便宜，那么为什么不向另一个方向发展，往“更极致的体验”上努力呢？ 茑屋书店走的是千店千面的路线，每一家店都要针对当地人群进行调研和定位，结合地理位置，实现个性化运营。虽然现在它已经拥有超过1800家门店，人们却很难找到两家完全一样的店面。同时，不同门店内的书籍类型几乎完全不同。 增田宗昭要求新店负责人搬到店附近居住，以便最及时地感受周围用户的体验。这样一来，不同店面不仅能给目标人群提供最适合、最优质的服务，还能带来引流效果，让用户去不同的店面打卡。 为了提升用户体验，茑屋书店做了很多超出用户预期的事情。比如，大部分商品都没有价格牌、不设置传统的收银台、没有推销海报、不打广告，这一切安排都是为了让用户获得更好的沉浸式体验，将用户的时间留在这里。 第二层密码：书+X 传统的线下零售是“所见即所得”，即商店摆什么就卖什么。但茑屋书店的逻辑是，先通过书籍创造需求，再通过关联陈列，让用户为自己突然产生的消费冲动买单。在茑屋书店里，健康类书架后面就是跑步机，美容书后面就是美容商品，唱片区后面是唱片店，而旅游区书架后设有一个专门的柜台，提供个性化的旅游计划。 用户要的不是书，而是书中揭示的生活，这是增田宗昭与他人不一样的洞察。在茑屋书店里，书不仅是用来售卖的商品，更是制造需求的工具。用增长的语言表述，书是“引流品”。通过配套场景式的商品陈列，用户的消费冲动很容易得到即时满足，客单价进一步提升，茑屋书店将线下店的“场景优势”放到了最大。 如此，书变成了生活方式的入口。只卖书恰恰是传统书店活不下去的原因。茑屋书店打造的并不是卖书的场域，甚至也不是卖货的“卖场”，而是“买场”。 一卖一买不仅仅是字眼转换，更是经营思维的转变。卖场是供给视角，企业要将货品卖出去，考虑的必然是供应链效率和用户转化效率；而买场是需求视角，企业要从用户的角度考虑问题，用户到底要什么？用户买某个产品的待办任务是什么？ 有一个案例能充分体现增田宗昭的“买场思维”。2015年，茑屋家电在广岛的二子玉川店开业。人们能够想象的家电卖场的样子无非是装修很好、产品很多，但都按品类摆放：某面墙挂满了电视机，某排货架上全是音箱，旁边还有一个区域是所有的厨房家电。这种排列方式的隐含假设是“用户想要买的是某件商品”。 所以，从卖场到买场，从卖书到卖书中的生活方式，“书+X”的模型就是茑屋书店的增长密码了吗？很多中国的实体书店也是以“书店+咖啡馆”的方式运营的，但很难有一家可以实现茑屋书店的规模。所以，在“书+X”这种经营表象之下，必然还有一种更深层的经营理念，这才是茑屋书店取得成功的真正原因。这个原因是什么呢？这要从CCC讲起。 第三层密码：CCC的“Buff”加持 CCC是茑屋书店的母公司，全名是“Culture Convenience Club”，直译成中文是“文化便利俱乐部”。 我们早已经不能用书店来描述这家公司了。CCC作为茑屋书店的母公司，成立于1985年，比第一家店晚两年诞生。CCC目前已经拥有多家子公司，包括设计公司、娱乐公司、市场营销公司、做连锁加盟的TSUTAYA公司和T-MEDIA公司。代官山店这样的T-SITE店与出租音像书籍的TSUTAYA店甚至不属于同一家子公司，T-SITE店与图书馆等分店属于设计公司。 目前在CCC的公司架构里，代表了对外形象的、拥有“最美书店”称号的设计公司其实是亏损的。这并不让人感到意外，从前面的分析当中我们就可以看出，书店的成本结构怎么算都无法实现盈利。 CCC并非没有受到互联网的冲击。做线下连锁加盟的TSUTAYA公司在集团内的营收占比从60%下降到30%以下。真正赚钱的是市场营销公司，其特许经营业务实现了整个茑屋书店接近80%的收入，每年还有8%～9%的增长。 市场营销公司运营的核心抓手是T卡。T卡对于CCC非常重要，它本身是茑屋书店的借书卡，用户可以使用T卡来借书。后来，茑屋书店的分店开得多了，使用T卡的用户也多了。 有一次，增田宗昭忽然意识到，人们为什么要装这多么卡片？用一张卡把各种卡集成在一起不好吗？这便是T卡开放的开始，也是大发展的开始。 目前，T卡接入了10万家以上的加盟企业和超过100万家店铺，包括酒店、服装店、银行、汽车公司、超市、餐厅、加油站、便利店、药妆店、CD店等，涵盖了人们生活的方方面面。 CCC的T卡并不是轻轻松松就获得了今天的地位。首先，在2003年T卡开始发行的时候，茑屋书店本身的用户量已经很大，这才能吸引其他商家与它合作。其次，茑屋书店真的把T卡当作一个战略级的举措来推行。 所以，茑屋书店漂亮的增长曲线并不是书店本身带来的，而是源于CCC整体的增长。其中有80%来自以T卡为引擎的特许经营业务，这些业务通过通用积分卡网罗了日本上百万家店铺，形成了网络效应。 第四层密码：海量用户数据 当T卡渐成气候，茑屋书店不仅仅可以形成网络效应，锁定更多用户，更重要的是，它可以借此获取海量用户数据。数据作为一种生产要素，会越用越多，产生指数级价值，导致领先的公司越来越领先。每家合作公司提供数据给茑屋书店，又从茑屋书店的数据中受益（在法律允许的情况下）。百万家店实现数据的对接，几乎画出了消费者的整个人生。 T卡的数据不仅仅被茑屋书店自己应用，还会被输出给合作公司，帮它们做用户洞察，提供决策依据。随着社会多元化进程的推进，每个人的收入不一样，所选择的生活方式自然也不一样。T卡的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同生活方式的提案。这不正是中国几家大互联网平台在做的“大数据人工智能推荐”吗？而茑屋书店从十几年前就开始布局了，它的数据采集是从线下消费场景开始的。 通过用户数据回答问题，并用强大的供应链解决问题，这才是茑屋书店的核心价值。从这个意义上讲，CCC是一家大数据赋能的极难被替代的咨询策划公司。 复杂度极高的商业逻辑一环套一环，我们终于找到了茑屋书店的增长密码以及它的战略逻辑“向生活提案”。“向生活提案”是茑屋书店的品牌主张。表面上它的业务多种多样，有书店，有家电，有图书馆，有T卡，有出版，甚至还可以邮寄DVD，看不出有什么关联性，其实这些业务底层有一个共同的价值主张：将生活浪费在美好的事物上。 “创造美好的时光。”从第一家店开始，增田就开始秉承这个理念了。那还是在小城枚方，他们尝试将CD、DVD和书进行组合，这样商品是可以联动的，能让用户的一整段时光都留在这里，而不是买了东西匆匆走掉。在这之前，市场上只有单独的DVD店、CD店和书店。 一家不追求效率的公司，却实现了爆发性的增长，这件事情本身就值得反思。把维度提升一些来看，消费社会一般会经历三个阶段。 第一个阶段叫供给稀缺阶段，即企业只要有产品就能卖出去。比如美国早年的T型车，我国在20世纪80年代的电视机、洗衣机、自行车，重点都在生产。后来，生产力提升，物质开始丰富，多个产品需要争夺同一个用户，消费社会就会进入第二个阶段，也就是选择便利阶段。营销和品牌都在这个阶段发挥了巨大作用，帮助用户降低选择成本。但这个阶段仍以大规模标准品满足相似需求为主。随着生产力继续提升，社会来到了第三阶段，也就是个性消费阶段。文化认同从大到国家、年龄代际细分到一个个小的圈层，甚至每个人都有自我追求和自我主张。 企业需要大规模地满足个性化需求，目前兴起的人工智能技术正在朝这个方向迈进。新时代的大众品牌必将慢慢变少，市场上会涌现出更多的圈层品牌。品牌的三大作用是记忆、信任代偿和文化认同。前两个作用将会慢慢消逝，唯有文化认同价值不但不会消失，还会愈加丰富。 日本的消费社会正从第二阶段走向第三阶段，茑屋书店的经营模式满足了这个社会变迁的需求。中国的消费社会也正向第三阶段过渡，因此，满足个性消费的产品将有实现爆发性增长的机会。 来源：《经理人》2022年第08期 |
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