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01、不要企图改变下属的意识，要改变下属的行为习惯。 下面是一个发生在某销售分店的故事，展示了两位课长不同的方法和结果。 某销售分店完成了销售目标，但在开发新客户方面存在欠缺。分店长意识到，如果不在开发新客户上下功夫，下一年度的工作将变得非常困难。【整理摘编：时英平】 分店长召集了课长们，告诉他们要求下属全力开发新客户。 A课长采取了意识改造的方式。他不断向下属强调：“必须开发新客户，否则我们无法生存。”下属听了答应会努力开发新客户，但却没有实际行动。 A课长认为只要不断强调，下属就会改变。他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属把这句话刻在脑子里。 然而，三个月过去了，下属还是老样子，只拜访有业绩的老客户。在10人团队中，平均每个人只开发了两个新客户。 终于，在一次会议上，A课长忍不住发脾气，骂了下属。从那时起，团队成员与A课长疏远，A课长变成了“孤家寡人”，开发新客户的工作更加困难了。 另一边，B课长采取了不同的方式。他思考如何改变下属的行为。 B课长意识到，让下属一下子每天打20个电话邀约客户会让他们感到压力重大。于是，他制定了一个可行的计划。 B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的时间，每个人打三个电话邀约客户。这个任务对下属来说并不过分负荷，因此他们能够轻松坚持下去。 经过三个月的坚持，10人团队中平均每个人开发了五个新客户。 这个故事告诉我们，要改变下属的行为习惯，关键在于具体行动。过分强调改变意识是不会起作用的，因为下属并不知道从何处入手。 因此，我们需要制定可行的计划，让行动变得不那么困难，使人可以坚持下去。 两个小窍门可以帮助实现这一点： 1、制定例行动作： 通过制定一些例行动作或规定一些“仪式”，让下属产生“好！干起来”的感觉。就像故事中的晨会后打三个电话邀约客户一样，形成一种习惯。 2、只做一点就停下： 不要一开始就追求数量，而是让下属逐步增加行动的量。长时间从事全新的活动会让人很快回到原来的状态。因此，为了让行动能够持续下去，重要的是消除没有行动的日子。 例如，如果早上工作太忙无法打电话，可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。 一个能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动他们迈出第一步，并设法让他们坚持行动。只有这样，才能实现真正的改变。 02、不要只讲道理，信赖和热情也很重要 在过去，上司的命令和指示是绝对不可违背的。 然而，随着时间的推移，人们开始对滥用权力等问题进行质疑和批评，因此，过度依赖“职权”和“地位”来驱使他人的管理方式已经逐渐减少。 在当前这个时代，我们应该如何调动下属的积极性呢？ 领导者A曾经相信，只要自己能够用充分的道理说服下属，他们就会行动。因此，他试图通过无可辩驳的正确逻辑来影响下属。 然而，这种方法并没有取得预期的效果。在以前逻辑分析类书籍盛行的时候，出现了很多人认为“只要自己讲得有道理，别人就会行动”的“逻辑迷”，A就是其中之一。 A的方法失败的原因在于他忽视了一个重要的因素：在“讲话内容”和“说话者身份”之间，人们更加注重后者。 古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“要让他人行动起来，需要信赖、热情和道理这三个要素。” 这意味着，只有当这三个要素齐备，并且按照正确的顺序进行，我们才能成功地激发别人的行动力。 换句话说，在向对方传达“道理”之前，我们首先需要建立起相互的“信赖”，然后注入“热情”。 举个例子，一位领导者对你说：“如果我们不能在本年度完成目标，分店可能会面临困境。因此，让我们共同努力克服这个挑战。” 如果这位领导者平时的思想让人捉摸不定，说话语气冷漠严厉，只注重形式而忽略实质，那么你肯定不会产生“好好干”的想法。 相反，如果这位领导者平时与员工建立了信赖关系，说话充满热情，那么下属自然会产生“无论如何都要克服困难”的想法，整个团队也会更加团结一致。 这与亚里士多德的观点完全一致。 虽然“道理”是重要的，但在传达道理之前，如果没有“信赖”和“热情”，人们是不会行动的。 03、想要成为一个值得下属信赖的领导者，我们需要关注以下两点： 1、遵守承诺，即使是微不足道的承诺。 上司通常比下属更忙碌，有时会对下属做出承诺，但可能因为时间紧张而拖延或者未能兑现。 这些承诺可能只是些微不足道的事情，但作为领导者，一旦做出承诺，就应该遵守诺言。 你可能会遵守对客户和上司的承诺，但对下属的承诺可能没有那么在意。然而，下属对你这种不够关注的态度非常敏感，远超出你的想象。 因此，要么先兑现自己的承诺，即使需要拖延其他事情；要么不要轻率地随口许下承诺。 2、言行一致 作为领导者，我们必须言行一致。 假设你既担任管理工作又担任销售人员，在团队成员面前表示要开发新客户，但由于工作繁忙而无法实现。这时，如果你在会议上说“大家要多开发新客户”，就会遭到反驳： “领导自己也没有做到。” “整天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件。” “让我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去。” 下属时刻留意着领导者的一言一行，因此，领导者必须注意言行一致。 领导者A和领导者B的不同方法： 领导者A在帮助下属改进时，只提供一个修改方案。他告诉下属这是他认为最满意的方法，并期望下属按照他的建议行动。例如，他给销售业绩不佳的下属提出以下建议： 上司：“今年只剩三个月了。业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？” 下属：“预计大概500万日元。” 上司：“是吗？你在开拓新业务上还是比较弱啊。” 下属：“是的。对不起。” 上司：“这是房地产开发商的名单，你挨个联系一下试试看吧。” 下属：“……好的。” 另一方面，领导者B在帮助下属改进时采用了不同的方法。即使他心中已经有一个正确的答案，他也会提供2-3个改进方法供下属选择。他让下属从这些选项中自由挑选，以便更好地适应自己的情况。例如： 上司：“今年只剩三个月了，业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？” 下属：“预计大概500万日元。” 上司：“是吗？你可以多开发一些新客户，或者让老客户多下订单，又或者可以试试接触一下那些'休眠’客户，你想怎么做？” 下属：“我想攻一攻新客户。” 上司：“我知道了。在现在这段时间，有可能下订单的新客户有房地产开发商、保险公司、信用银行，你打算攻哪个？” 下属：“我想先接触一下房地产开发商。” 虽然上面两段对话最后的结论一样，但是领导者B的方法让下属更有主动性。 下属可以自己选择适合自己的方法，这有助于激发他们更高的积极性和责任感。 相比之下，领导者A的方法限制了下属的选择，下属只能被动接受上司的指示。这种方法容易导致下属感到被迫和无选择，难以产生良好的结果。 事实上，后来表现较好的下属是由领导者B帮助的。这是因为被“说服”和自主接受在行动上产生了巨大的差异，行动的质量和结果也有所不同。 因此，当领导者希望下属采取行动时，通过提供多个选择让下属自主决策，可以更好地激发他们的积极性和责任感。 这种方法符合人们的心理需求，使下属更容易接受和表现出色。 要想下属积极行动，不应说服，而应留意如何让对方“接受”工作。 在赋予下属更多选择的同时，我们也为团队的成长和发展创造了更广阔的可能性。 |
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