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近期工作中访谈，遇到一位优秀的管理者，分享了自己临危受命的一次职业经历，讲述了如何通过管理新老员工、激发和培养下属，从而扭转业务局面，很多具体的做法非常值得借鉴。 下文中，S指这位优秀的管理者。 我：能分享一个，过去带团队、管理员工的案例吗？ S：好，这个是我以前在区公司的一个案例，当时我从市公司去公司，算是临危受命，因为我去时，那个区公司业绩和风控等各项指标基本上都是倒数第一，我走的时候，我们做到了正数第一。 去了之后，其实我发现有几个问题的，无论做什么，其实士气最重要。 在任何一个单位，员工核心目的其实并不是想找茬的，对员工既然在这里工作，不会只专门和你做对的，是吧？ 他既然能留在这个企业里面，还是想被这个企业认同，还是希望工作上面能够开心，这是最基本的前提。 但是，员工为什么做不好？做不好的原因就是可能里面有一些机制、有些管理方式会对员工有束缚。（管理的前提是建立什么样的人性假设） 所以，作为管理者，我要把这一些束缚的原因给找出来，之后要破解掉它，这样才能够把员工原本的初心、初衷能够把它唤醒。 所以，在那里我做了几项工作： 那时候，没有人愿意去网点当一把手，因为业绩一直不好，当一把手老是给领导批、老是被扣钱。很多人，宁愿做个理财经理，做多少业绩拿多少钱，我为什么要一个团队，还那么累，是吧？关键是员工又不听我的话。 后来，我离开这个区公司时，我囤了6个后备是可以做网点负责人，而且愿意做网点负责人，这就是我走了之后对这个区公司的一个影响，从原来没有人愿意做网点负责人，到我离开这个区公司的时候，有6个后备人选，随时可以去接网点一把手的位置。 我：过程中具体做了哪些比较有效的事情呢？ S:第一，畅通上下沟通的语言。 让员工愿意讲出来需要什么支持，然后，对于一些合理性的建议，我一定尽力满足，当我能够满足他的建议时，他会觉得我跟他是一起做的，领导是为我好。当他自己提出建议，你又给了支持后，他会觉得这件事情是他自己的，而不是你强迫他做的。 所以，我觉得第一个就是畅通他们沟通的渠道，然后才能够让他们觉得自己的确能把这个事情做好，把网点的团队带好是为我自己要干的，然后有人是支持我的。（听取建议，给予支持，提升员工的参与感和责任感） 第二，尽可能多地表扬员工。 对于做得好的网点一把手，还有做得好的员工，我都会创造各种机会，大小场合我都会做一个公开的表扬。 当然，这种表扬一定是他的业务发展是合规的，不是作假的，是持续的，这个就靠我的专业来去做判断了，所以我也很感谢我之前的专业积累，帮助我敏锐地去发现他的业绩是作假的，还是短时间的，能不能长久，因为这个判断很重要，员工不是傻子，是吧？ 在他们的圈子里面会知道这些网点他是怎么做出业绩的。如果我去表扬了一个做得不太规范的网点，别人会觉得你这领导看不透，对你领导的价值观是怎样的，员工会打个问号？ 所以，我在里面做了很多工作，比如说我会有自己的眼线，我会不打招呼去网点，我会陪我的员工去走访客户，通过多方面来去观察员工的价值观是怎么样的，这个团队的价值观是怎么样的，确定了之后我才会有公开的表扬，也是确保我自己的那种激励体系是正确的。（被认可是关键人性之一，优秀的管理者，都不吝啬对于员工的表扬） 在这价值观层面，在这个区局把它改造过来了，所以很多年轻人他会看到了希望，他只要努力做，就算现在进度慢一点，但是只要是为了这个网点去打基础的，不是为了冲一时的业绩，他都会被我看到，未来都有机会。 我：如何保证网点一把手不是为了冲一时业绩呢？ S:第三，设计好考核激励机制。 我那里还有个机制，网点负责人离开这个网点之后的那一年还是他的，他离开这个网点之后，他还挂着一年这个网点的发展，让他们不要因为短期的业绩而去耗费网点未来发展的一个基础。 所以，他离开了网点之后的那一年网点的发展都还是他的。 我：如何挂钩的呢？ S：我对他的考核会挂权重，之前的网点占个百分比，新网点占个百分比。另外，我让他们知道,各个网点行长都是在这个圈子里面，你今天在这个网点，然后离开这个网点之后，可能是三五年以后又回来这个网点了，对吧？ 如果大家都把网点搞砸了，每个人接的都是烂摊子，所以，大家会形成一起都把网点搞好，这种文化氛围其实真的是靠管理者去培育的，这是第三个机制。（利用考核引导价值导向） 我：还有吗？ S:第四,激发老员工的投入度。 还有一个机制，其实，我觉得老人家还是蛮好用的，很多管理者都对老员工挺头疼的。 其实，老员工就看你怎么用他的长处，可能老员工别人会有另外一个代名词叫“老油条”。但我就很喜欢用老油条。 我：老员工你这一块有什么方法技巧吗？你怎么样去打动他，用他的长处，让他的缺点不要凸显出来？ S:有些老员工他很有经验，为什么我能够储备6个网点负责人的后备，我就是要老员工当师父，去带徒弟，然后把他们毕生学到的好经验，告诉这些年轻人，以后不要踩哪个坑，碰到坑的时候怎么样躲过。 其实，对于年轻人来讲，他不经历过，他是不知道的，但如果是老员工他愿意倾囊商授，新员工可以省下很多这种试错的经历，这一点对于年轻人的发展，真的很重要，所以我觉得人是用他的长处。 我：对，这里边有一点，当时怎么样激发他们，让他们愿意带新员工，这也是很关键。 S:对,这个就像我们现在老人家一样的，老人家需要什么？被人尊重，是吧？有很多退休的老人家，退休后他不习惯，是因为他以前在单位里面做领导前前仆后继，很多人尊重他，而退下来就没有这些了。 老人家其实他一个特点最重要是被尊重，所以这种老领导、老干部或者是老员工，你只要给他足够的尊重，其实他真的是愿意的。 所以，我当时做了一些让他觉得他被尊重的很多行为。 我：比如说会有哪些？ S:比如说是我让他带的这些员工，我都会亲自去参与他们带的过程的培养，我会让老员工在这个过程里面，感受到我足够对他的尊重。比如说开会的座位，那些老员工都是坐我旁边的，这样子给所有员工的感觉是我真的很尊重他，整个管理团队很尊重他。（尊重不是嘴上说说，要用具体的关键行为让对方感受到） 然后，老员工觉得新员工做的不好，他对员工有些很重要的批评时，他觉得可能会伤到员工的自尊心，这个时候丑人我来做，不是让老员工来做，这样你可能卸掉他的一种顾虑。其实，我自己从中也能学到他怎么去发现员工问题的，我自己也在从老员工身上学习。（敢于承担责任，减轻别人心理负担） 然后，我还有一个拜师宴和答师宴，必须要正式，仪式感做得比较好，年轻人在工作中拿到了奖项，我会让他的奖项还有荣誉都献给他的师父。因为老师父他没有上台领奖，因为这个奖项是团队的，但老员工才是功臣。那时候有两个老师父负责带，两个人都拿了很多的花，因为都是他带出来的徒弟，他们当然有成就感，很开心，愿意带新员工。（给到充足的仪式感和荣誉感） 我：刚才提到畅通上下的沟通语言，确实很关键，但是很多企业想做这一块还挺难的，老是上下不通，你这一块当时有什么好的技巧和方法吗？ S：员工为什么不敢说真话？员工其实他很怕你把他卖掉，其实，畅通语言背后的人性：他愿意讲真话，前提是他不要被卖掉，否则的话就不成立了，他就不会跟你坦诚讲了，这就是人性。 所以，在这一点上面，他们跟我畅所欲言后，我会接受，我会用我的方式方法来保护跟我讲的那个人，同时，我也会努力去解决他想解决的问题。 我：举个例子？ S:像有的网点跟我跟我沟通，觉得某个部门对他工作不支持是吧？如果他告诉我之后，我直接跟某个部门领导说：某个网点说你不支持他了，会出现什么样的后果？大家知道的。 但是，我处理办法就是：好，网点告诉了我之后，好了，我知道了，然后我会用我的方式来去带着部门做改变，我们怎么样去支撑网点会更好。 我会从我的角度布置部门要做哪些事情，然后问部门有没有补充，如果部门觉得好的，可以补充上去，我们一起干。 等做好之后，我让部门在大群里面告诉所有网点自己是怎么做的，解决了什么问题。然后，我在大群里表扬部门做得好，做到位了。 我表扬的是部门，部门就会开心。部门就不感觉到是别人告他的状，然后网点也得到了想要的支持，你作为管理者也得到了想要的。 总结
这些管理思路和方法，很简单，相信每个管理者都知道，但是真的落实到位、做出效果，考验的是管理者对于方法背后底层人性和人心的把握，以及坚持把具体的举措长期落实到工作中的定力。 成为一个优秀的管理者，不仅仅是让自我成长为更好的人。同时也是组织和下属的福音，组织因为你而更有竞争力，员工因为你工作更好、更开心！ 如果有帮助和启发，欢迎点赞和转发！ |
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