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我最近在学那个得到CEO脱不花的《给管理者的沟通训练营》，每次学到一点新的东西，我一定要记录下来，以下是我学这门课的第十八篇心得！ 前两篇总结了布署工作的公式：“工单”+前馈+跟盯+辅导+闭环。前三步做好，可以实现“驱动别人”，后两步做好，才能“拿结果”。今天主要是想写清楚如何辅导能力不强的下属，只要目的是通过有效激发下属的主观能动性，提高他们的工作效率，最终把事办成。 辅导 辅导下属很难吧！这你我都知道，有时候辅导他们做，真的还不如自己去做，但是你是管理者，你要知道管理者的成功大多数都是和别人有关。如果一件事，只有你会做，你不能有效教给其他人，那你就是一个不合格的管理者。辅导下属的能力，本身就是组织对一名管理者的前三大考察点之一。另外两项是达成目标和善于协作。 很多企业都是这样，如果要晋升一名管理者，最主要的考核是看他培养了几个接班人，看他辅导下属的能力强不强！所以，渡人就是渡己啊！那做好员工的辅导有什么方法呢？有一套公式还挺有意思的：营造辅导“场”+GROW提问法+案例对标法。 首先，营造辅导场，怎么理解呢？就是你要培训人、教导人，得找一个专门的时间和场所。千万不能在员工的边干活的时候来辅导，那样员工干脆起开双手等你来干了，反正你干得漂亮嘛，索性看你怎么干，这样就不会出错嘛！这种现象在心理学上叫“习得性无助”，也就是习惯了自己无能，索性就不做任何努力，破罐子破摔了。如果下属在工作中出现了这种情况，那他对你就产生了强烈的依赖，以后凡是遇到卡壳的地方，都索性交给你来处理，你就成了救火队员。如果下属明明可以解决某项工作，你硬是要在他执行任务过程中来进行辅导，其实也对他的工作进行干扰，这个时候，你不是在帮他，而是在乱插手他的工作。这个时候，无论你的方法多么有效，都不能让他集中注意力来听你的，反而会让他更多的逆反和抗拒心理！ 所以，做辅导时，一定要营造一个专门的“场”，主要目的是要让他暂时离开一下工作现场，这样子方便你管好他的注意力，这样他就能更好地进入你所设定的辅导“场”。比如，你可以这样跟下属说：“今天工作完成后，我们找个地方，喝杯咖啡，做个工作复盘，梳理一下你最近的工作思路”。如果你的时间比较紧急，想尽快落实这个辅导，你也可以直接跟下属说：”这样子，你暂停一下手头上的工作，我们去一下会议室，有些问题需要单独讨论一下！”就是说，如果你看到下属在执行某个任务时，有点偏差，你就需要给他一个明确的暂停信号，然后在单独找个场合来辅导。主要目的是要让对方感觉到你不是在教训他，你的目的是帮他，有了这样的一个时间阻断，你就可以把辅导工作从他正在做的事情当中单独分离出来！这样做给人的感觉很好的，会让下属觉得，领导很重视我，领导不只是催促我把工作做好，他是真正关心我的成长和进步，那他自然而然对这个辅导的接受程度也会增加很多嘛！ 其次：GROW提问法，准备发起正式谈话。在这一步，很关键，不要一上来就给解决方案，虽然你很迫切帮下属解决问题，但是如果他的能力没有增长的话，他下次遇到类似情况，还是不知道怎么办，所以，你需要教会下属自己解决问题，作为管理者，你不能急于给意见，而是要先学会问问题。千万不要觉得自己经验比下属丰富，而且你的时间又很宝贵，想着尽快给出答案，好让下属照着做就行，这种方式万万不可！下属得不到成长，反而会有很大的挫败感，而且还会让他们养成遇到难题不动脑子的习惯！ 所以作为管理者一定要重视提问题，而不是提意见，给下属一些线索和启发，让下属自己找答案，这比你直接告诉他怎么做要有效得多。 GROW提问法是一套非常好的工具。  GROW提问法：·Goal 目标：目标是什么? ·Reality 现状：现状/情况怎么样? ·Options方案：你有哪些方案? ·Way to go行为：你准备怎么办? G是目标（goal)，先问：目标是什么？ R是现状(reality)，接着问：现在的情况怎么样? O是方案（options），然后问：你有哪些方案? W是行为(way togo)，最后问：你准备怎么干? 这套提问方法，用来启发下属说非常好的！是出自于一本书《高绩效教练》！我们来举个例子吧，假设有这么一个场景，你是一家公司的销售总监，有一个业务员很紧急来告诉你一件事，说有一个客户对你们的产品很不满意，即将要和你们解约，以后也不会和你们合作了，十万火急，请问你怎么办？你作为领导，该怎么和下属说呢？这个时候，你可千万别大包大揽，跟下属说：“你把那客户电话给我，我来解决问题”。这样说是显得你很酷，但是对下属是一点帮助都没有，下属下次遇到难题还是会抛给你！ 那么用GROW模型该怎么说呢？ 首先问目标， 你可以问：“小张，先冷静点，客户目前是很生气，是吧？告诉我你想达到的目标是什么？” 接着问现状，你可以问 ： “是怎么产生如此激烈的矛盾呢？目前你们双方处于，沟通处于什么状态？我们的产品在客户那边发生了什么问题，给客户造成了什么样的影响？目前双方的库存、欠款、订单都处于什么状态？” 然后问方案：你可以问：“你现在有什么样的思路？” 最后问行动：你可以问：“从你刚才所提的三种方案，你打算采用哪一种，下一步的行动是什么？” 这是通过问问题的方式，引导你的下属独立思考分析问题。同时，让他感到自己的意见也是会被看见的，他自己是受领导尊重和重视的。 当然，也许你的下属一点思路都没有，那怎么办呢？反正不管怎样，你是管理者，你得需要有点耐心慢慢培养他们独立思考的习惯，主动帮助他们承担责任。可以适当做一些发散性的启发。 再次：案例对标法 有的时候问问题，下属就是想不出来，而且没有任何思路，或者，就算他给了几个思路，但是他同样也摸不准用哪一个好，这个时候，你就需要启动案例对标法，用真实的案例引导下属去想办法、做方案。 比如，你可以说：“小张，你刚才说的那几个思路，我觉得都挺好，我个人更倾向于第几个方案，我的考虑是……你觉得呢？” 如果对方大脑一片空白，没有任何思路，你也可以说：“那这样，我有一个不成熟的想法，你看看行不行，我们一起来评估一下潜在的风险。 “如果我是你，我可能会考虑………你觉得好不好？” “我之前也遇到过类似的挑战，当时我是……做的，你觉得有参考价值吗？” “我之前看到某某公司有一个类似的案例，我们可以一起来看看他们是怎么处理的，你评估一下对我们有示范意义吗？” “你去公司知识库里查一下，其他同事以前肯定做过类似的工作，你可以去借鉴一下，看看对你的方案有没有启发。” 你看，在这个部分，你既可以对前面的开放性讨论做一个收口，也可以适当地给出自己的解决建议，帮你的下属把握方向。但因为你问了“好不好、行不行、你觉得呢”，他会觉得掌控感还在他自己手里。这是一种邀请性的，比较友好且温和的说法，他会觉得掌控感还在他自己手里，掌控感没缺失，他依然是主角。 当然，如果有条件，你也可以直接做给他看，但一定要让他也给你示范一次。这叫：我做你看，你做我看。请注意，一定要以“下属自己去做”作为辅导的终点，也就是要保证责任还是他自己去扛。从成功率上来看，你给的对标案例越具体、越直接，对方越容易对标学习成功。 |
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