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作者：周国元 本文摘选自《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》；人民邮电出版社授权发布 关于麦肯锡方法论及实践，许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各种实用的方法，并将这些方法整理成书。 知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）写过的《麦肯锡方法》（The McKinsey Way），从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托（Barbara Minto）的《金字塔原理》（The Pyramid Principle），偏重分析性报告撰写的方法。 麦肯锡内部的麦肯锡学院（McKinsey Academy）倡导“七步成诗”法则，聚焦具体问题的细节拆解和解决。“七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。 本文开始介绍的新麦肯锡五步法与这些工具和框架同源，是一个在麦肯锡方法的基础上进行了适当调整，更多地从战略项目管理和实施的视角，提供端到端的管理战略问题解决的工具。 常见的企业战略问题有企业发展战略、新产品战略、拓展战略和市场进入战略等，每一个问题都会被麦肯锡视为一个战略项目，麦肯锡咨询师的主要工作就是解决这些战略项目问题。而这些解决战略项目问题的方法和流程就非常值得学习和借鉴。 先了解一下麦肯锡在解决战略项目时的基本配置。 面对大多数战略项目，麦肯锡通常会派遣一支 3~5 人组成的咨询师小组，用 8~10 周的时间完成。在团队构成上，这 3~5 人的团队由一个核心的项目组长EM（Engagement Manager）负责带领 2~3 名组员；同时会有 1 名合伙人级别的咨询师指导，把控项目方向和进展，并引领与客户高层互动。 在大多数情况下，团队成员对项目所涉及的具体业务并无可复制的专业经验，如果有需要，公司会指派内部或外部专家为项目做专业知识上的支持。 新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的 5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付（见图 4-1）。
在一个 8~10 周的战略项目中，第 1 周小组成员的核心工作内容就是新麦肯锡五步法的前两步（定义问题、结构化分析），团队会根据分析结果生成对本次战略项目的“第一天的答案和第一周的答案”（这也是提出初步的假设的步骤）。 在项目剩余的大部分时间（第 2~7 周或第 9 周）内，团队主要完成提出假设和验证假设以及提出新假设和验证新假设的循环。如果一切顺利，团队会在项目的最后一周（第 8 周或第 10 周）进行最后成果展示的准备和项目的最终交付。 下面将将逐一介绍新麦肯锡五步法的各个步骤。 顾名思义，定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图 5-1）。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。很多时候，如果可以精准地把问题定义清楚，离找到问题真正的解法也就不远了。
在日常工作中，面对棘手的问题时，人们常处于一种亢奋的“救火状态”，惯性地急于着手解决眼前的问题。而定义问题这个步骤，甚至连同后续的分析和验证等，都通常因“没时间”而被忽略，直接进入交付或解决的步骤。 很多人错误地认为定义问题简单而直接，不值得投入过多的精力。然而，定义问题对从根本上解决问题具有重大指导意义。问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。 是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题也是思辨者的鲜明特色。通过下述“敲钉子”的故事，两种不同思维方式的区别就一目了然了。 示例：敲钉子的故事 假设一位客户想外包一个简单的任务——将一根钉子敲入木板中。客户找来了 D 公司和 M 公司，想了解各自的解决方案。 D 公司是行业中有名的专业咨询公司，公司里有很多敲钉子的专家。D 公司的方案一般是这样展示，在仔细观察了钉子和板子之后，D 公司的销售代表直奔主题，不无夸张地说： “这个项目我们不光能做，D 公司简直就是为这类项目而生的！” 销售代表从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述：“我们 D 公司采取世界领先的 X 技术敲钉子，拥有世界最大且材质最坚硬的锤子。我们人员的手臂最有力，锤子按照符合力学原理的完美运动轨迹落下，保证多快好省地一锤定音（钉子）。”在展示的最后，D 公司销售代表会提供以前 100 次成功敲钉子的案例，然后低声说：“老客户有折扣。” 客户听得频频点头：D 公司的方案有历史数据支持，能够直接解决问题而且经济实惠。 轮到 M 公司了，这是一家战略咨询公司，公司并没有派销售代表，只派了一位年轻合伙人。M 公司的合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题： “我们为什么要敲这个钉子？” 语惊四座！毕竟“甲方为王”的时代，谁敢对客户的想法产生疑问？！ 但毕竟 M 公司合伙人背景光鲜亮丽，在行业里具有一定的威信，因此问题还是要回答的。 客户回答：“我们要把板子 A 和板子 B 连接起来。” M 公司合伙人追问：“为什么要连接起来？” 客户回答：“我们要做一把椅子。” 合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？” 客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。” 询问至此，M 公司合伙人停止发问，陷入片刻的思考。经过三个连续“为什么”，他已经更多地了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。 M 公司合伙人和客户接下来的对话都围绕着用户群体画像和主要诉求、刚需进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适？是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求，还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？ 初步与客户讨论需求之后，M 公司合伙人会站在全球视野看待问题，与客户分享自己涉猎的具有国际视野的相关方案。会议室的坐具除了椅子之外，还有很多可选方案，比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、因纽特人铺在地上的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等，当然肯定离不开富含中国元素的庄重典雅的木制座椅，还有带有浓重地方特色的解决方案，如东北火炕等。如果时间允许，M 公司合伙人还会谈谈未来的趋势。 当然，这些都还只是假设，要想真正了解客户特定的需求，M 公司合伙人还会建议客户做一个战略项目。 本来信心满满的客户在听完 M 公司合伙人的讲解之后，有点焦虑。他开始认识到隐藏在“敲钉子”后面的真正的核心问题，陷入了沉思。 通过这个“敲钉子”的故事，不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。专家思维则往往把“为什么——解决什么的问题”当成已知，而侧重“怎么做——实施的细节”以及成果输出，比如“用什么方法、以什么速度和价格，在限定时间内敲钉子”。因此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。 战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的优势。战略思维是在“做”之前，强迫当事人跳出思维定式和实施细节，从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调理性“想”的思维；专家思维是凭借过往经验和专业知识，“专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思路。 战略思维有什么价值？在“敲钉子”的虚拟案例中，客户要做的那把“椅子”可以代表现实生活中世界 500 强公司正在研发的下一代新产品。如果产品选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。 战略思维的价值在于在新产品大面积量产之前（甚至在设计阶段）提出关键性问题，引导决策人从用户刚需角度出发重新思考和定义问题，以避免耗费几亿甚至几十亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨大的损失。 战略思维的价值还在于刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回归需求本位。产品本位是成功的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需求为导向的逻辑。“本公司产品具有各种优势，所以必然会受到市场的欢迎”，这是比较明显的产品本位的逻辑。案例中 M 公司合伙人的一连串“为什么”实质上是在引导企业高管从需求视角重新看待自己的产品。 现实中较成功的企业容易对曾经辉煌的拳头产品产生强烈的“怀旧”情结。然而，随着市场的变化，过去的成功和思维定式反而会阻碍企业对新需求的关注。当产品本位（而不是需求本位）思维占了主流，产品战略在方向上就容易出现偏差，过度偏重已有产品逻辑而忽视新的需求。这时，战略思维会帮助管理者从需求和大局角度考虑，顺应市场，及时调整产品逻辑，延续往日的辉煌。 在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分析（见图 6-1）。维度和切分是结构化战略思维的核心概念，（详见：《究竟麦肯锡顾问，是如何“切”问题的？》）我们详尽介绍了切分名词和问题的方法和技巧，这里只简单回顾一下，不再展开。
“切”问题分为 4 种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。不管是对名词还是对问题进行结构化拆分，遵循的原则都是MECE原则，并没有本质差别。 在结构化战略思维四大原则的 MECE 原则讲解中，有更多关于结构化分析的细节和案例。除了对经典管理学理论图谱的讲解，还有关于原创关键图的制作实例。多维图谱也是结构化战略分析到位的标志性产出之一。 当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后，就到了新麦肯锡五步法的第三步——提出假设（见图 7-1）。
从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。 结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。在结构化分析明确逻辑框架之后，假设清单的功能主要是，作为后续实地调研时团队统一的验证名录，又被称为“访谈提纲的主要内容”。 提出假设是自上而下方法论的核心原则（麦肯锡结构化战略思维四大原则之“假设为前提”）的实战落地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。这套方法对于结构化战略思维的初学者来说无疑具有挑战性，因为此时凭空提出假设很有“拍脑袋”之嫌，和习惯性先夯实基础才能发表意见的厚积薄发的自下而上做事习惯截然相反。 值得强调的是，提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法；而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。 新麦肯锡五步法中如何及时修正错误假设并提出新的假设、验证后形成科学论断的闭环，会在下一章验证假设中详细介绍。此处以前文所述的世界500强医疗设备公司案例讲述一下提出假设的具体应用（见图 7-2）。
要在 1 周的时间内完成“中国医院正在发生的十大科技潮流”的调研报告，压力不言而喻，团队内的每位成员都有马上出去调研寻求答案的冲动。但是团队深知在没有规划而盲目地冲出去“做”事的情况下，其收效甚微。设想我们几个咨询师落地到不同地域的不同规模的医院之后，见到被访者又应该按照什么方法来做访谈呢？难道张嘴就抛出“您医院的十大科技潮流是什么”这样难以回答的问题吗？ 我们需要有统一的访谈提纲。访谈提纲可以帮助每个组员进行较为一致的、有针对性的实地调研。这个调研提纲的核心内容是沿着“病患触点”结构而生成的众多假设。在实战中，访谈提纲中还要有一系列起始假设作为访谈时验证的标靶。这些假设除了被验证，还可以为访谈破冰预热，激发洞见产生，甚至生成新的假设，从而将实地调研的功效最大化。 团队用头脑风暴的方式，沿着“病患触点”流程的每一个关键节点提出 10个左右的具体科技的假设。比如，在问诊节点，小组通过头脑风暴生成了远程医疗、移动设备、电子病例、助诊系统、手机问诊和电子支付等具体科技的假设。 项目初期，一名团队成员飞到北京，在某三甲医院访谈外科 X 医生，讨论问诊流程节点的科技潮流。简单介绍项目背景和调研框架之后，这名团队成员单刀直入地问道：“X 医生，在您问诊的过程中，用过类似'远程医疗’的设备吗？如果用过，您对它有何评价？” 在这样具体的问题下，X 医生只能给出“用过”或“没用过”这两类明确的答案。除了远程医疗，在问诊节点，还有很多其他假设，比如移动设备、电子病历和助诊系统等。验证已有假设之后，团队成员会运用访谈技巧往下深“挖”，追加一个开放性的问题：“X 医生，在您的问诊过程中，除了刚才提到的几种科技或设备，还有没有类似的呢？”此刻 X 医生已经听过了许多具体科技的例子，自然会按照相似筛选标准提供更多有关新科技的答案。比如 X 医生会回答：“哦，我们还有类似的医院科室服务公众号、微信群，手机 App 也正在研发。”医院公众号和 App 等便成为提出假设部分的新假设候选科技。由此可见，提出假设不仅是发生在项目初期，更贯穿了整个项目过程，和第四步验证假设构成循序渐进的自循环过程。 验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。在新麦肯锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环（见图 8-1）。
验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。 案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。 实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。 实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。 调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。而且，如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过同样严谨的验证，如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。 一： 金字塔原则 不管是本书讨论的自上而下“切”的方法论，还是传统的自下而上厚积薄发的归纳总结，最终结果的呈现形式都是类似的塔状或树状结构（见图 9-6）。 这种殊途同归也显示了这个简单原理的普适性。从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序：先说要点，再解释支持的论点或论据。
金字塔结构的每一层相对于上一层节点也要符合 MECE 原则：每个论点或论据要相互独立不重叠；加起来是上一节点的全部相关内容。“独立不重叠”是必须遵守的原则，如果交叉或重叠，就会在逻辑上产生严重错误。例如，总问题是“如何提高人们的生活水平”。第一个分论题是“如何提高农民的生活水平”，而第二个分论题是“如何提高女人的生活水品”，这就违反了 MECE 原则的“独立无重叠”要求。 对于 MECE 原则“穷尽所有可能”的要求，在商务沟通时则会相对放宽。如果在沟通时穷尽所有可能，很多时候会造成过于冗长而重点不突出，因此可以适当挑选最重要的，注明“非穷尽”。即使这样，从专业性角度出发，在沟通的开篇也要用极简的语言提及其他内容的存在。 例如，我们计划写一篇关于美国通用电气公司的成功因素的文章，而文章计划偏重论述通用电气在人力资源管理上的特色。我们不妨借用金字塔原则思考文章的结构。可以用MECE原理构建“公司成功因素”问题的下一层子目录，从全局视角看问题的宏观结构。“人力资源管理”是按照公司内部管理职能来“切”这个问题的。与“人力资源管理”同级的子目录还应该有“研发”“生产制造”“销售市场”和“服务”等。因为聚焦“人力资源管理”，接着把人力资源管理的下一层子目录也梳理出来，比如领导者传承、员工发展、激励和文化等（见图 9-7）。
在讨论通用电气的成功因素的话题下，这篇关于通用电气人力资源管理的专业文章开头不妨加上简短的对第一层切分的总结。 “世界知名企业成功的因素多种多样，成功企业在内部管理上对人力资源管理、研发、制造和服务等不同内部职能的优势各有千秋。通用电气在人力资源管理上的特色十分鲜明……” 这样的概述给文章以明确的上下文，让文章在具有专业深度的同时也显示了作者对企业内部管理全局的认知。 在构建复杂结构时，金字塔原则是不二的选择。比如本书的写作方法就是先整理出纲要，在结构清晰之后再填写具体内容。在清晰的纲要引导下，作者写得顺，读者也容易跟得上思路。 金字塔原则也可以辅助我们提升阅读速度。每天都在移动端做大量的快餐式阅读。遇到较长的文章，往往先通读文章的小标题。这些小标题其实就是金字塔结构的分支节点或分论点。作为思辨者，习惯消费信息的时候，要职业病般地鉴别写作结构是否符合 MECE 原则。 二： 故事线 从本质上讲，商务沟通就是“讲故事”。“会讲故事”在当今的创业或投资语境下，略带贬义。骗局的确太多，许多人靠一套 PPT 和坚毅的眼神，骗走了投资人的信任和金钱。人们习惯性地将“讲故事”与“忽悠”联系在一起，也就把讲故事的能力与真实的业务能力对立起来。所谓有真材实料的实干者，往往认为眼前的不顺就是由于自己不屑或不会“讲故事”而错失了良机。 然而，抱怨是失败者的统一“着装”。讲故事，其实是创业者获得成功的必备技能。不会“讲故事”而失败纯属是个体因缺乏交流能力所致，应该输得心服口服。因为有真材实料的实干家，同时也可以是个出色的段子手。 “故事线”就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来。商业计划书类文档都要遵守故事线原则。一般来讲，故事线是 5W2H 分析法（又叫七问分析法）的简化版。5W2H 包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、 何 时（When）、 何 地（Where）、 如 何 做（How）、 多 少 钱（How much）。其实，何时（When）、何地（Where）都可以包括在如何做（How）中，所以在这里，我把 5W2H 简化成 3W2H（见图 9-8）
这 5 个元素的内涵相对容易理解。假设我们要做一个线上少儿英语学习平台，需要通过融资扩大影响力。如何用故事线的 5 个元素制定商业计划书吸引投资者呢？ 01 为什么（Why） 为什么要做这样一个线上少儿英语学习产品，有什么样的市场需求没有被满足？因为少儿英语学习是刚需，而线下课堂虽然互动性强，但面临教师资源不平衡（如缺乏优质外教）、时间和场地不灵活、卫生消防风险等困境。 02 用什么（What） 用什么样的产品来满足这个需求？计划用纯线上解决方案作为线下英语教学的补充，自主研发的教务、小班课直播和互动课件体系，采用欧美外教和本地化的经典原版教材进行授课，突出好老师、好教材和好服务。 03 怎么做（How） 如何做这个线上产品，商业模式是什么？采用外教直播“一对多”小班课模式，盈利能力强。用免费、高质量的内容引流，降低获客成本。强大的信息储备、一流的教研能力和服务经验确保业界领先的实施落地。 04 为什么是你（Who） 凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者？竞争优势是什么？团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。 05 多少钱（How much） 公司需要多少钱，投资回报率（ROI）是多少？过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盈利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。 如果把“故事线”的核心元素，尤其是前 4 个元素串起来，就会发现它与之前口头陈述章节中介绍的“电梯陈述”的内容相辅相成。“电梯陈述”要求陈述者用 30~60 秒把相对复杂的商业主张以口头沟通的形式完成表达。这一要求看似简单，实际上对没有受过结构化训练的人来说是一项严峻的挑战。因为这要求讲述者对商业主张（故事）的核心元素理解透彻并融会贯通，将“为什么”等问题的答案萃取成一两句简明扼要且要上下自然衔接的叙述。讲述者如果能在类似电梯里的场所从容而完满地回答“为什么”“用什么”“怎么做”和“为什么是你”等问题，也就完成了电梯陈述的核心任务。 三： SCP叙述框架 故事线 5 个元素中的“为什么”（Why）具有特殊重要的意义，需要格外关注。虽然故事线的核心要素可以在顺序上进行调整，但强烈建议故事线总始于“为什么”。 成功的商业计划书开篇有个模式：第一页的隐标题永远是“这是个糟糕透顶的世界”。“糟糕的世界”其实就是用来直接回答“为什么”这个问题的。在更深层次上，这说明我们的产品和服务的思路是从“刚需”开始的，是要解决消费者未被满足的刚需。反过来，如果这不是个“糟糕的世界”，世界已经完美，即所有需求都被完美地满足了，那么我们要投入的新产品和新服务就完全没有产生的必要！ “需求导向”与“产品本位”的产品观不同。如果新产品介绍开篇就讲产品如何优秀而一定能大卖，那么这种叙事就折射了“产品本位”的危险思路。我辅导过一些基于 BAT 大生态内部孵化出来的创新项目，其中不乏产品本位的创业者。这些高管们信心爆棚，把优秀产品会大卖作为不争的事实看待。他们往往不重视需求，惯性地把平台导流和生态协力当成营销获客的万能钥匙。此类创业者从开始就忽略了市场刚需，往往在战略方向上埋下了偏误的种子，大多不能长久。 想要讲明白“为什么”并描述清楚这个“糟糕的世界”也不是件容易的事情。介绍一个讲行业故事的 SCP 叙述框架。SCP 是“规则 / 结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图 9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。
01 规则/结构 聚焦一个特定行业 / 赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式，即规则。以前讨论过的行业吸引力波特五力模型在这里可以用来描述赛道。 然后分析一下大多数企业的基本商业模式，比如轻资产 / 重资产、信息技术科技含量、品牌重要性、专业运营要求以及现金流要求等。 02 行为 由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额？例如，科技壁垒、IP 品牌影响力、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等。 03 业绩 由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何？财务业绩比较好理解，就是盈利情况和预计增幅等。非财务业绩包括流量、用户活跃度、品牌影响力等不能直接用金额匡算的价值。 SCP叙述框架用鲜明的线性叙述环环相扣地描述了某个商业赛道的状况，那么，如何在现状基础上引入“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”呢？解法就是在 SCP 叙述框架中加入“冲击”（Impact），以此讲述“为什么”。 冲击是指重大的变化，可来自不同的源头，但它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡。新的消费者 / 需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化是主流的冲击。比如 2010 年以后，国内消费能力的崛起和消费水平升级，直接促使对咖啡的接受度提升，从而冲击了传统饮品的原有业态。宏观经济环境的变化、政府政策的改变甚至大规模的突发事件也可以对行业产生巨大冲击。 比如在政策层面，政府大力度扶持芯片等战略行业，给予大力度资本倾斜和税收等优惠政策，直接影响产业结构的冲击。 如图 9-10 所示，SCP+I 的故事叙述顺序如下：首先，把 SCP 按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。SCP 讲完，新的冲击隆重登场。由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被完美满足的刚需。
接下来，我将用具体的案例来演示 SCP+I 叙述框架的用法。大家参加过音乐节吗？例如知名的“迷笛音乐节”“草莓音乐节”和很多企业冠名的音乐节，它们大多是聚焦一个音乐类型，在户外举办的大型音乐活动。那么，音乐节这个行业赚钱吗？有什么新机会呢？在这里，我用音乐文化节这个品类来演示SCP+I 叙述框架的用法。 假设要设计一个全新的音乐节，商业计划书必须先回答故事线的第一个问题，即“为什么”市场需要新的音乐节。项目的叙述可以这样开始。 01 总结句： 音乐节是个相对艰难的赛道，大多数现有玩家处于亏损或微利状态。 02 规则/结构： 音乐节进入门槛相对较低，潜在投资者误认为靠大量投资就能成功。音乐节是相对轻资产的行业，但音乐节对自身品牌、专业运营能力和成本控制要求较高。新品牌盈利需要 3~5 年以上的培育，周期较长。 03 行为： 头部企业如摩登天空，其“草莓音乐节”聚焦小众民谣类，对粉丝具有一定的品牌号召力。外加多年运营经验及成本控制，逐渐呈良性发展。而单纯靠资本或政府支持进入的投机玩家往往难以立足。 04 业绩： 音乐节赛道比其他娱乐形式（如影视）规模小，整个行业盈利状况一般。 05 冲击： 当今市场发生了变化。“95 后”甚至“00 后”逐渐成为主流消费群体。他们消费能力强，对音乐节有新的需求：更偏向主流音乐、多元化品位、跨界（二次元、极限运动等）。目前，音乐节主要服务于“70 后”“80 后”人群，完全不能满足新消费群体的需求。 经过对 SCP+I 叙述框架的描述，“糟糕的世界”跃然纸上！新的音乐节产品一定要扣住在“冲击”中提及的消费群体新的独特需求，应用故事线其他要素展开解释。用什么音乐节产品来迎战这个需求的变化？产品是如何满足这个需求的？为什么我们能做而别人不能做？最后才谈做这些产品需要多少资金以及投资回报率之类的内容。 故事线加 SCP+I 叙述框架是讲好故事的基本法则。故事线 5 个因素是完整商业计划书必备的，SCP+I 叙述框架可以帮助我们把第一个因素“为什么”讲得更透彻。根据不同听众，要灵活应用，有些部分（如财务预测）可以根据实际情况酌情控制沟通繁简程度。 四： 点线大纲 简短介绍一个和“故事线”相辅相成的实用呈现工具：点线大纲。点线大纲是战略咨询公司内部常用的交流形式，主要作为沟通战略分析核心要点和支持素材的有效载体。点线大纲是“故事线”梗概的一种呈现形式，也是 2~3 层的金字塔问题分解纲要的文档备忘录呈现形式（见图 9-11）。由于点线大纲无须绘制塔状 / 树状层级结构，更便于通过电子邮件和短信等形式进行沟通，因其便捷性被咨询公司广泛应用。
点线大纲的“点”是核心观点，在呈现过程中，每个第一层要点之前都要放置一个“点”符号来提引和间隔。而“线”是“点”再下一层分解的分论点或支持论据，在呈现上，在每个“点”的下面用短横线来提引和间隔。点线大纲既适用于讨论整个项目层面的故事线逻辑，也适用于讨论细节到每个要素的支持要点。 “点”后面承接的是核心观点，意味着它必须是一个洞见或判断。我们经常看到以简单的名词词组作为要点，比如“财务状况”或“团队构成”，然后后面放一个冒号作为将要进行详尽说明的提示。这种做法不符合我们对“点”的要求，名词词组作为“点”的问题在于它缺乏了“点”本应具备的判断，由于缺少判断，从而需要读者从下一层“线”的细节中加以提炼和总结，这大大增加了沟通成本。 “线”是下一层分解的分论点或支持论据。分论点要遵守 MECE 原则，也就是说，每个分论点之间相互独立不重叠，且加起来应该涵盖所有相关的观点。我们经常看到的逻辑错误是将不同层面的论点混在一起，这严重违反了 MECE原则。如果“线”后面承接的是论据，就要尽量将关键相关的具体数字加入论据阐述中。同样是论据支撑，带有数字的要比宽泛的主观判断更具有说服力。 点线大纲在咨询公司中的广泛使用也彰显了咨询公司在项目上结果导向的风格。即使是在项目初期，当所有观点还处于假设状态时，团队内部也强调整个解决方案在结构和逻辑上的严谨性。项目负责人经常会拷问团队：在现有假设都成立的基础上，整个解决方案的逻辑是什么？故事线是这种交流的框架，而点线大纲是内部沟通故事线的主要呈现方式。故事线会随着假设的被证实或证伪而变化，点线大纲也会被多次改写直至确认最终版本。在这个过程中，点线大纲也成了团队内部沟通的核心工具之一。 END |
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