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有没有一本书让你有一种相见恨晚的感觉？对我来说，读完《麦肯锡结构化战略思维》的确是有种相见恨晚的感觉，正如书中所说的“结构化战略思维至关重要， 在现在的职场，结构化战略思维是一种个人核心能力”。文中的方法，我们或多或少都还在用，很多时候还是缺少一种刻意练习，然后将其“长”在自己脑子里，更别提运用起来像一样呼吸一样轻松。  一、结构化战略思维 对待问题，只有态度是不够的，对待问题，还有体系化的方法。在职业过程中，我们常用到的思维是专业思维。“专业思维”运用自己的学科背景、过往经验去解决问题，对于问题的解决建立在自己专业背景之上，优势在于解决重复发生的有关具体技术或技巧类问题，劣势在于专专业和经验运用不当会严重限制创新。结构思维战略思维这种自上而下的方法从认知方向、顺序上颠覆了厚积发的等专业思维。这两种思维特点都各有优缺点，可以互相补充与促进。 战略思维是“结构化战略思维”的简称。这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结,往往直接从问题本身(“上”)着手,仔细推敲问题本身的定义和准确性,用结构化战略思维“切”的方法分解问题,并用严谨的逻辑全面地提出假设,而后或通过对数据的采集与分析证实假设,或推翻已有假设并建立新的假设（下），如此循环而深入地验证假设，不断探究深挖核心问题，以获取问题的最终解决方案。  二、四大原则 使用结构化思维存在的四大原则，是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导行原则，四大原则中的用数字说话、洞见优于表象属于数字分析与高效交流的科学方法和行为准则，MECE原则和假设为前提提供的主要是指导思路的方法论。  原则一：数字说话 结构化战略思维是以数字为依据的、用严谨逻辑来推演的思维方式。数字说话在结构化战略思维中重要性无比。现代社会所有真相大部分最终会汇总成数据,并以数据形式呈现和存储。然而,数据本身并不能表达任何含义,只有数据与逻辑结合在起时,我们才能发现和表达真知灼见。也只有这样,数字才算是真正在“说话”。因此,数字说话作为结构化战略思维的实践核心原则,涵盖了数字及相关的逻辑。另外，还需要注意，在运用数据说话的时候，话不要说得太满，也不要说得太绝对。 原则二：动向优于表象 表象是每天都能看到的纷繁无序的事件与各种信息，洞见是能链接所有相关表象的经络，是表象背后的根本原因。文中提出在海量的数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心,初学者可以通过五个简单步骤来练习寻找洞见:（1）寻找数字中的规律和趋势;；（2）寻找极端的数字及其含义；（3）对比参照数据并分析差异；（4）求其他相关信息；（5）推演并提炼洞见。 原则三：MECE原则 “切”与MECE原则，MECE全称“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive中文意思是“相互独立,完全穷尽”MECE原则要求切分后要达到如下要求：1、子分类相互独立无重叠；2.子分类加起来穷尽全部可能描述。“切”是结构化分析的昵称,是分析问题时抽丝剥茧的利刃,也是结构化战略思维的核心概念;而切分必须符合MECE原则。维度与“切”相辅相成不可分割,维度就是切分的角度。“3-3原则”是结构化分析的高要求:面对问题能用维度准确“切”分,然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第次分解之后,能跳出已有的逻辑框架,再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习,最终形成三个不同的“逻辑树”。切问题共有四种常用的方法，分别是：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法。 原则四：假设为前提 假设是有依据的猜测。“假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想,然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪;如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想,就要及时调整假想或提出新的假设，然后用数字收集足够的数据进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环，如此反复直至被数据支持成为洞见。 三、五大步骤 新麦肯锡五步法从项目管理的角度,串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤:定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付，具体内容见下图所示：  1、定义问题 这是容易被忽略的问题，就是在解决问题之前，首先要学会定义问题，如何判断定义的问题是否正确，主要是看当这个正确的问题被解决之后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。“问题定义工具箱”是个很好用的问题定义工具。这个工具遵循具体、可衡量、能落地、强相关和时间性强的 SMART原则。在正确定义问题方向后,“问题定义工具箱”可以成体系地梳理问题定义的细节,为新麦肯锡五步法的后四步奠定坚实的基础。 定义问题框架包括：第一步要摸清问题的大背景,从全局角度看待这个具体问题。第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。第三步是明确问题的边界。项目管理十分重视“项目范围管理”,因为在解决问题的过程中稍不留意,问题的范围就会悄然变化,也就是“范围蔓延( Scope Creep)。第五步需要明确问题解决相关人员和责任人。责任矩阵将相关人员分为四类:R责任人、A负责人、C被咨询人和I被通知人。第六步是明确能调配的资源。资源分为内部资源和外部资源。内部资源相对容易调配,但由于问题优先级等制约,定义问题时要明确哪些内部资源可以重度使用,甚至排他地专用一段时间。除内部资源,还要善于利用外部资源。 2、结构化分析 结构化分析与MECE原则高度重合，具体内容见上部分的内容，再次不再赘述。 3、提出假设 提出假设是问题解决中最具创造性的过程,一般提出的假设只用于内部讨论,而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法;而为了激发盒外思维和创造性,本阶段鼓励不拘格地提出想法,产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业,最终要输出的是大胆假设后,仔细验证过的真知灼见。 从功能上看,结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架,而提出假设旨在生成相关假设,为后面验证假设做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生,因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。 结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通,主要用来确认方向性思路,如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”,为第四步验证假设的实地调硏做充分准备。在结构化分析明确逻辑框架之后,假设清单的功能主要是,作为后续实地调研时团队统一的验证名录,又被所为“该提的内容“。 提出假设是自上而下方法论的核心原则(麦肯锡结构化战略思维四大原则之“假说为前提”)的实战地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下,用假设方式来准备可能的方案选项。这套方法对于结构化战略思维的初学者来说无疑具有挑战性,因为此时凭空提出很设限有“拍脑袋”之嫌,和习惯性先夯实基础才能发表意见的厚积薄发的自下而上做事习惯截然相反。 4、验证假设 调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作,有访谈、调查和实验等。研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈，后期的数字分析和洞见提取也至关重要研收集信息的原则通常是,以第一手资料为主,尽可能多地收集一手资，以二手资料为辅,在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性,如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设,就要再经过同样谨的验证,如此循环,直到最终寻找到问题解决的最佳方案。 成功做好实地调研，需要调研者具有全面的能力如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商(如同理心)和数字分析技能等。在分析和解决问题的过程中,尤其在验证假设的实地调研中,访谈是信息收集和洞见生成的重要环节,也是思辨者快速学习、快速认知的关键举措。在很多时候,之前介绍的“切”问题而产出的“逻辑树”是为了给访谈者提供清脉络和明确引导,将访谈的效果最大化。 然而,“切”出正确的“逻辑树”并不能保证访谈的速度和质量。在实地调研的访谈中,思辨者要运用各种咨询类技巧和艺术才能真正达到事半功倍的效果这里列举几个重要的访谈原则和技巧。第一,要对被访者有足够的尊重。尊重表现在通晓换位思考,懂得聆听和提炼。访谈是个互动性很强的过程。在访谈中,有经验的访谈者会试图理解对。 5、 交付 最后需要仔细审视即将交付的成果。首先,项本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。其次,严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前,项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向,并得到相应反馈;要预测沟通过程中决策人员可能的态度,对可能受到的挑战和阻力作相应的准备,并制订应急备用计划。 最后,交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料,并经过多次排练确保万无一失。交付中的常用到的交付工具包括：金字塔原则、故事线（5W2H）、SCP叙述框架（核心商业模式+玩家战略+业绩）、点线大纲。商务沟通的3S原则，即严谨缜密的战略、紧凑的结构、专业的风格。 Save the earth |
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