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亚马逊的领导力准则有14条，大致分成了四类：  第一类是面向客户的准则。领导者在做任何决策时，要始终坚持客户至上、要坚持最高标准。 第二类是公司规划的准则。在考虑公司发展方向时，领导者要目光长远。同时不要过度研究，要尽快行动，因为科技的发展一日千里。 第三类是日常管理的准则。领导者在业务层面要深入各个环节，在执行层面要鼓励团队寻找创新和简化的方法，并在日常工作中注重选贤育能，培养下一代领导者。同时，尽管亚马逊实力雄厚，但日常也要勤俭节约，少投入，多产出。 第四类是对领导者自身的准则。面对公司的不足，领导者要敢于谏言，但在公司做出决定之后，领导者又要能服从大局，还要有足够的能力达成业绩。 让领导力准则从“指导思想”变成“实际行动”，就是亚马逊的五大工作方法。 第一大工作法，是关于招聘的，叫做“抬杠者招聘流程”。 “抬杠者招聘流程”提供一套结构化的招聘框架，充分降低招聘程序的随意性，保证招聘的效果。  抬杠者招聘流程总共有八步，可以划分为四个阶段： 第一阶段是招聘前，这一步的关键是职位描述。招聘团队的人只有清楚了解职位描述，才能提出正确的问题，获得决定是否录用所需的信息。 第二阶段是初选，主要包括简历筛选和电话面试。这一步的关键是找到合适的人来进行面试。亚马逊设定了一个比例，认为能来现场面试的人应该占参加电话面试的总人数的四分之一左右。 第三阶段是复选，这是最关键的阶段，主要包括三个步骤，现场面试、书面反馈和开汇报会议。 亚马逊的现场面试是轮番进行的，有5-7个人做面试官，每人面试时间大概是1个小时。 在轮番面试结束后，面试官会被要求在15分钟内完成书面反馈。这个步骤的目的是为了确保所有重要信息不被遗忘。  在现场面试结束后的一到两天内，抬杠者要组织所有面试官开汇报会，做出是否录用的决定。 汇报会一开始，大家会阅读所有人的面试反馈。接着，抬杆者会询问大家，读完其他人的面试反馈后要不要修改自己的意见，最后再汇总所有面试官的意见，形成录取决定。 当一致决定之后，就到了第四阶段，常规的背景调查和录用通知了。这一步体现亚马逊的特色，一旦决定录用，亚马逊就不想错过这个人才，会在录用通知发出后，至少每周联系一次候选人，直到他做出最终的决定。 招了这么多人，如此庞大的组织又该如何管理呢？员工的数量是线性增加，而沟通线路的数量是指数级增长。 这就到了亚马逊的第二大工作法，叫单线程领导模式，这是亚马逊能保持敏捷性的答案。 做新项目的人不做其他任何事情，单个人拥有单个项目，并领导一个基本自主单团队。 这里有两个关键点，第一是单个人负责单个项目。第二个关键点在基本自团队之间要尽量不相互依赖，如果团队需要其他团队配合协调才能推出自己的新功能，那就需要给这个团队分割出自主的、可复制的小块功能，减少对其他团队的依赖。 在日常管理中，如何做到快速沟通、高效执行呢？这是第三大工作法，叫做叙述体与“六页纸备忘录”。这也是亚马逊一个非常有特色的工作方式，简单地说就是，工作汇报不用PPT，而是采用六页纸的叙述文本。 6页是长度，按Word11号字体，一页大约有3000-4000字，6页纸大概决定了汇报长度在18000-24000字之间；备忘录是形式，采用叙述体，就像一篇论文一样，有观点、论据和结论。在报告后面有时还会附上“常见问题的问与答”，将大家有可能提到的普遍问题给出方案，避免重复论述。 随着工作需要，“六页纸备忘录”又衍生出另一种形式，叫做新闻稿和常见问题，其中新闻稿不超过1页，常见问题不超过5页，合起来也是6页。 新闻稿和常见问题成为了亚马逊另一大工作法——逆向工作法的重要工具。  逆向工作法的核心工具就是新闻稿和常见问题。只有1页的新闻稿要强调的是核心卖点，这个产品到底能帮客户解决什么具体问题，和市面上现有产品相比，优势在哪里。长达5页的常见问题则要提供产品细节和风险挑战。 日常管理中的最后一个方法——绩效管理。 绩效管理有两个关键点：第一，选择什么样的指标。第二，关注的频次。 亚马逊关注的绩效指标叫做可投入指标，价格、品类和配送便捷度是亚马逊零售业务的三大核心可投入指标。关注频次是每周，从最小的小组到最高级别的高管，所有团队都会开每周例会来回顾绩效指标。 |
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