|
五、产品、客户、业务分部的增减决策分析 企业管理者的经营决策中，最先需要考虑的是做什么业务、经营什么产品、服务哪些客户、建立哪些分部或子公司。 1、生产能力约束下的产品组合决策分析 在经营多种产品的制造业企业，每种产品的生产都有必要的约束资源要素，例如工时、机器设备、空间、原材料等，如果多种产品共用一种或几种资源时，而其中的一些资源是有限的，那么管理者需要做的决策就是如何制定不同的产品组合能最大程度利用这些有限的资源要素，并能产生最大的利润。 假设产品组合的比例是在短期（一年以内）发生变动，那么发生变化的成本只有与产销量有关的变动成本，固定成本不发生变化，要实现利润最大化，需要从每个产品的单位贡献毛益入手，一般来说管理者应选择约束资源的单位贡献毛益最高的产品。
假设每件A产品需要2机器小时生产，每件B产品需要5机器小时生产。 A产品的单位机时贡献毛益为100元（200/2小时），B产品的单位机时贡献毛益为60元（300/5小时），因此尽管销售A产品的贡献毛益率低于销售B产品，但在机器小时这一生产资源要素的约束下，企业应该选择生产A产品。 然而在很多情况下，公司不能只生产可使利润最大化的单一产品，必须保留一定数量的其他产品，即使它们不是盈利性最好的，目的是为了在客户那里维持「能提供全面产品」的形象。 为了确定多种限制因素下盈利最大的生产计划和产品组合，就必须以总贡献毛益最大化为依据，这需要依靠线性规划又称LP模型来解决。 关于线性规划求解的内容详见我之前写的文章《如何实现最优化？寻找最大值？》，这里不赘述。 2、客户盈利能力与客户增减决策分析 要点： （1）在是否终止客户业务的决策时，折旧作为沉没成本对决策是不相关的；根据某种动因分配计入的固定成本如租金、管理费用也是不相关的，实务中很容易忽略这一点。 思考的关键在于：做了决策后这项成本的「总额」是否可以节省。 如果有节省，那么不论之前采用何种分配方法，节省的金额都属于相关成本。
（2）有时需要深入挖掘某项成本类别的细项，不能停留在该成本类别的总金额。 比如在订单与运输费用中，运输费用没有订单和发货就不会发生，但是订单处理费用包含人工成本，不会随着订单的消失而减少。
（3）关注机会成本。 假设如果终止与客户的业务后，公司以每年10万元租金将某个仓库转租给其他公司，那这10万元租金就是保留客户的机会成本。
（4）折旧在终止客户业务的决策分析时是不相关的沉没成本，但在新增客户决策时可能是相关成本。 比如公司增加客户业务时，新购买的仓库管理设备5万元就是相关成本。 3、分公司或部门增减决策分析 与前述思路基本一致，下面几个表格是关于家具厂商对其不同分厂的增减方案选择：
以上案例再次说明，在决策中财务分析师应关注差异或增量收入与成本，如沉没成本以及分配计入的固定管理费用，这些都不属于决策相关成本，计算增加新部门、新业务的相关收入与相关成本时，也应计算相对于现状有变化的差额。 今天就到这，下期对本章做一个总结。 END 参考书籍：《500强企业财务分析实务》李燕翔 |
|
|
