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对于大多数HR来说，由于一开始进行人才盘点时，对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉，往往会犯这样那样的错误。那么今天我们就看看，在你做人才盘点时，什么雷区一定要避？ 雷区一：为了盘点而盘点 A公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此'盘点’，老板放心，我可没办法安心啊。” 分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。
比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1 X Y”的原则。
重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。
盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。
比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。
雷区二：将人才盘点当作“万金油” B公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析： 人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于B公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格 绩效”来检验人与岗是否匹配。当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大课题。
雷区三：评估工具360度“无死角” C公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360度测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360度评估是管理层盘点常用的方法，C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。 C公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。
雷区四：因“时机不成熟”而放弃 D公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。 对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。
那么，我们要怎样才能成功避开这些误区呢？这就需要我们在做人才盘点前需要想清楚“5个W和1个H”。 5个W和1个H 人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。但是在解决这些问题之前，想清楚5个W和1个H非常重要。 Who——第一个W Who指的是到底是谁发起这样的盘点项目。在很多项目中，盘点的项目发起人有三种，第一种是老板，第二种是HR，第三种是业务负责人，也就是说业务部门的负责人去发起一个项目，这是最简单的，业务负责人作为需求方，接下来的项目运作会非常顺利。 When——第二个W When即从何时发起。相对而言，作为一个盘点的项目，不建议在年终去做。虽然企业不会把盘点当成砍人的工具，但是在结果难免会有选用、育留这样的运用。所以无论我们如何去跟员工说，这只是一个发展类的项目，但当触碰到年终的时间段的时候，相对而言员工的参与程度会比较尴尬。
Who——第三个W 也就是说到底是盘点谁。不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展。所以在这样的发展背后，哪一类的人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。 所以在盘点谁的时候，一定思考两方面。第一个是层级，第二个是整个企业的最核心人才，也许他的层级并不高，但是对企业来讲，他会很重要。 What——第四个W 到底要盘点什么？盘点的是有绩效，有业绩，有潜力等一系列的东西。当我们在做项目时会发现，也许业绩和绩效都是有的，盘点的过程中，有很多人都会想盘点潜力。但是需要注意的是，如果从潜力的定义来说，一定是看冰山以下的东西，才能够预测一个人未来的潜力。 Where——第五个W 盘点到底要从哪入手？盘点相对来讲在任何企业内部的运作，都会是一个较大的项目，因为他是跟人相关的。所以其实盘点需要一个很好的入口，就是盘点时一定要有试点。全员做盘点的风险在于，每一个层级同时进行，相对而言对于不同的层级，盘点的重点是不一样的。如果全员做盘点，可能最终会流于形式。 How——一个H 不一定所有的盘点都要找第三方。当前面所有的问题都解决的时候，那个时候你会问自己：究竟我自己在哪些方面不能够解决？ 当我把前面5个W都想明白的时候，就知道这个盘点要怎么做。所以会发现，在真正的进行盘点项目前，自己要想的东西很多，而所有的这些东西都是站在企业内部，不同的企业有不同的盘点的形式。  对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加剧了HR的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。
一、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。 二、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。 三、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。所以我们建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。
业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9宫格而得。 综合以上6个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果：
一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工6大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。 一、人才盘点背景 A企业是处于稳定发展期的集团型企业，在全国分为5个管理区域，管辖100多家分公司，每年还会新增4-5家。区域的管理层、分公司总经理及部门经理属于集团公司的中层，他们的员工业绩和能力表现对于集团发展很关键。在员工稳定性方面，HR依据最近两年来的统计分析发现，40岁以下的中层离职率高达18%（两年前低于10%）。为更好地掌控这些中层管理人员的现状并实施更有针对性的人才管理行动计划，公司在2014年上半年以华东区为试点实施了人才盘点。 华东区共有5位区域副总，下辖21家分公司。此次盘点的对象是5位区域副总、21位分公司经理和141位分公司部门经理。评估每个盘点对象的业绩、能力、绩效、潜力、职业兴趣、离职概率、离职影响和离职原因后，通过商讨最终确定了针对每个人的能力优劣势、业绩不合格员工的绩效改进计划和潜力员工的培养发展方案。
以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力”九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
“业绩-能力”九宫格 在“绩效-潜力”九宫格中，“A”类员工将有资格被优先提名到其他同级别或更高级别的关键岗位上，以作为企业后备接班人，还有可能被讨论提名进入公司的中层高潜池中（比例约占总数的1/3）。
“绩效-潜力”九宫格 2、关键员工保留分析 针对分公司部门经理，不仅要分析其离职概率，还要分析离职影响及离职原因，结合行业对标数据可确定保留方案。 离职概率分析
离职原因分析 从上图不难看出，分公司部门经理离职概率约占1/3，离职的主要原因是寻求发展机会和不满意薪酬。从薪酬调研公司提供的薪酬报告得知，本企业在同业中的薪酬竞争力在逐渐减弱，这也与离职访谈中获得的信息一致。因此人力资源部提议发起薪酬普调的项目，获得了高管的支持。 3、现任部门经理培训需求分析 针对现任部门经理，统计分析了其整体的能力均分、发现培养下属和授权管理的得分，结果显示这些数据都明显低于其他项目，这也与人才校准会上讨论的单个员工整体印象相符。于是输出“培养下属”、“授权管理”的数据来支撑培训需求，要求培训部门提供相应的培训课程和行动学习等培养资源，以提升部门经理的这两项能力。
部门分公司经理能力均分 三、行动计划示例
A公司华东区人才盘点行动计划 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。 资料来源：网络（如侵联删）
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