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当企业发生变革时，经常会有各种不理解、不赞同、甚至是激烈的反对声音。 其中原因多种多样，笔者在此不做探讨，仅就一个规律加以说明。从统计分析来看，任何一个组织内部引入新的事物时，组织内部往往有10-20%的成员持积极接纳的态度；相应的，也有10-20%的成员持激烈反对的态度；剩余的组织成员没有明显的支持或反对态度，处于观望状态。 1. 企业变革时的反对声音是符合事物规律的，当我们认定变革是必要行为时，不应受这些抵制情绪的干扰。 任何新事物的引入都必然会引起部分人的不满，如果因为这些不同的声音就半途而废，那么任何的变革都是不可能的。 所以，我们首先要对员工的抵制情绪有一个清醒、客观的认识。 当变革行为是适当的时候，真正持激烈反对态度的成员只有10-20%，大部分成员是处于观望状态的，但因为反对的声音往往比较激烈，声量较大，会造成一种大多数成员都反对的错误印象。 对此，我们可以对成员进行不记名的抽样调查，分析组织成员对于变革的看法。 如果统计结果符合规律，那么我们可以坚定地推动变革；如果统计结果提示我们，确实大多数的组织成员反对变革时，我们就需要反思变革的必要性、变革行动的合理性了。 基于以上的认识，我们应该如何管理企业变革中员工的抵制情绪呢？ 其实很简单，抓住10-20%积极支持的员工，带动中间60-80%观望的员工。 在大势不可阻挡的情况下，剩余那10-20%持抵制态度的员工，他们的态度就无法左右企业的变革行动了。 他们中的部分人，会随着变革的深入而改变抵制的态度，转而跟随和支持变革，也有部分人始终持坚定的反对态度。 考虑企业的管理和发展，对于始终坚定反对的员工，企业要决定他们的去留问题。 至于如何抓住积极员工、带动观望员工，则无外乎：变革前说明目的、目标、措施，充分统一思想认识；变革中快速树立标杆，制定符合实际的推进计划；制定激励/考核制度，取得成果后及时的激励和宣传；对取得的成果有效进行标准化和固化，保证不出现反复。说到底，仍然是PDCA-SDCA的循环。 总结一下，对于变革中企业员工的管理，我们基于规律，采取抓住少数积极员工、带动多数观望员工、转变少数消极员工、淘汰极少数顽固分子的方式，保证企业变革的顺利推进。
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