【原】国企“两化薪酬体系”建立指南

混改风云公众号第1484篇原创文章

知风云：只有紧密结合国有企业的实际情况，坚持问题导向，不断完善制度设计，才能在薪酬市场化、差异化改革的道路上取得更加显著的成果。

作者|知本咨询国企改革数据中心 白佳馨

责编|亿亿 编辑|阿苓

在三项制度改革中，建立起“收入能增能减”的内部收入分配制度至关重要。这事关国有企业内部干部员工的切身利益，备受关切。

关于如何实现“收入能增能减”，如何在发展和稳定之间取得内部分配制度改革的突破，构成了分配制度改革的关键焦点。

因此，我们需要从更高层面进行系统思考和设计，将内部分配制度的改革问题与市场化经营机制改革、企业发展战略以及经营计划相紧密结合，以此激发干部员工的积极性。

01

两化：市场化与差异化的薪酬体系

所谓两化，指的是在加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的分配机制背景下，建立健全市场化、差异化薪酬分配机制。

随着三项制度改革不断深化，市场化薪酬的概念早已深入人心，不必过多阐述，我们来重点看看企业在具体实践中是如何实现市场化建立的。

对于市场化薪酬管理，A企业作为广西地区重要龙头国有企业，其旗下某证券公司早已做出了标杆经验。在薪酬管理方面，该证券公司成立董事会薪酬与提名委员会，并搭建起市场化程度较高的薪酬体系。

究其重点，主要有三：一是一般岗位持平、关键岗位领先的市场化薪酬体系；二是固定薪酬与业绩挂钩；三是实行准事业部制，进行全成本核算。

所谓差异化薪酬，就是指针对不同性质的人员类别，分别实行有针对性和差别性的薪酬激励措施，通过发挥差异化薪酬激励和制约作用，从而更好的推动企业发展，更好的发挥人力资本的重要作用。

我们来重点看看企业在具体实践中是如何实现市场化建立的。

以山钢金融控股（深圳）有限公司为例，其对全员经营绩效按不同管理对象分层级管理（分别为公司职业经理人、中层正职及经营团队），并使用不同管理工具，进行分类别考核，全面细化内部分配考核，瞄准公司价值创造点，探索建立一套兼顾市场竞争性、内部公平性、自身成长性的基于全要素绩效价值评价的差异化薪酬体系，体现公司效益的共创共享。

图：市场化薪酬建立

资料来源：山钢金融控股（深圳）有限公司

02

基础：以岗位为基础的价值管理

《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）明确指出：“深化企业内部分配制度改革，建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，合理确定不同岗位的工资水平。”

因此，要明确国有企业的岗位职责和各项岗位要求，实行以岗定薪，岗变薪变。并且岗位工资与国有企业经济效益相联系，随之上下浮动。

显然，内部分配制度改革的关键是岗位。

因此，需要优化国有企业的岗位管理体系，建立规范、科学的职业通道与职位职级体系，明确岗位的职责、权限及工作要求，并以此为基础建立基于岗位工资为主的基本工资制度。

那么，以岗位为基础，国有企业的内部分配制度是以价值管理为核心的机制设计，需要把握以下三点：

一是价值创造。

这也是对岗位价值的判断分析，国有企业必须要明确岗位能否创造价值以及创造价值的大小。

这就需要对企业里的所有岗位进行岗位价值评估，以国企发展规划及经营计划为基础，并根据结果对岗位进行排序，进而明确哪些是关键岗位。据此进行人才盘点，识别并合理使用关键人才，为价值评价、价值分配提供坚实的基础。

二是价值评价。

价值评价则是对员工贡献的评价，国有企业需要基于人才的选、育、用、留等系列成长路径进行人才价值的评价。

可以通过建立素质模型、以任职资格为核心的职业化行为评估系统、绩效考核系统、述职报告系统等方式，多维度、多环节的对干部员工进行公平公开的评价，以建立价值分配的基础。

三是价值分配。

价值分配是国有企业内部分配制度的重中之重，也是对员工贡献的肯定和激励。

因此，国企需要选择恰当的激励工具对员工进行激励。

可通过内部分配的多种工具组合，包括工资、奖金、分红、股权、认可、授权、学习机会、晋升等形式的价值分配机制的设立及实施，构建起科学的内部分配制度，完成分配制度的改革。

03

要点：顶层设计的四大要点

国有企业在推行内部分配制度改革时，需要避免陷入“只见树木不见森林”的窘境。这就要求企业以企业经营的整体目标为基准，从业务的需求出发，系统设计内部分配制度改革的顶层框架、模式。

为此，要在顶层设计上特别明确以下四个关键点：

一是明确薪酬策略。

企业的薪酬策略是什么？到底采取什么薪酬策略是合适的？薪酬制度改革中，弄清楚这两个问题非常关键。

所谓的薪酬策略就是企业的薪酬水平是什么样的，这就要根据企业发展战略定位薪酬总量和水平，到底是什么水平的薪酬策略？

并且，薪酬策略并非孤立存在的，企业需要按照“业绩与薪酬双对标”的原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，选择恰当的对标企业与对标指标来科学确定。

二是明确薪酬比例分配。

一般来说，企业会设置不同的职业序列，例如管理、研发、营销、技能等。

如何设计不同的职位序列之间的薪酬分配比例，关系到后续岗位价值及员工发展路径，乃至企业业务发展，这一点对企业来讲是极为关键的。

在实际薪酬分配中，通常业务类序列、对企业发展具有战略价值的序列应该分配的比例高，而其他类的序列其分配的比例相对较低。

另外，通过调整序列之间的分配比例，国有企业能有效的调整组织架构、岗位设置、人员编制等。

三是明确薪酬等级设计。

国有企业内部分配制度改革需要改变窄带薪酬的模式，采取一岗多薪、宽带薪酬的模式。

这就需要企业合理设置岗位的职级，并按照职级设置薪级。

例如，可以通过每个岗位等级内设置多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历和不同业绩贡献的差别。

四是明确薪酬结构设计。

最后，也是最重要的一点，国有企业内部分配制度改革需要进行全面工资管理。

将补贴、津贴项目纳入岗位工资，精简工资项目、提高浮动工资的占比，从而真正实现主要收入靠业绩、靠贡献的全员绩效工资制改革。

在推动国有企业薪酬市场化、差异化改革的道路上，我们迎来了一个新的时代，一个充满挑战和机遇的时代。

通过深化改革，企业可以实现更加公平合理的薪酬分配，激发干部员工的积极性和创造力，推动企业的创新发展。

然而，我们也要清醒地认识到，改革的路程不会一帆风顺，需要各方的共同努力和智慧。

只有紧密结合国有企业的实际情况，坚持问题导向，不断完善制度设计，才能在薪酬市场化、差异化改革的道路上取得更加显著的成果。