今天的华为实施的是“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力。华为原来将研发和创新投资资金的10%放在基础研究上，而现在对应的投资资金占比为20%～30%。华为强调基础研究、技术创新也要以市场为导向和以客户为中心。华为强调战略管理以客户为中心的另外一个原因是避免重蹈贝尔实验室的覆辙。1925年1月1日，AT＆T总裁华特·基佛德（Walter Gifford）收购了西方电子公司的研究部门，成立了一个叫作“贝尔电话实验室公司”的独立实体，后改称贝尔实验室。1996年，贝尔实验室以及AT＆T的设备制造部门脱离AT＆T成为朗讯科技（Lucent Technologies），AT＆T保留了少数研究人员，组建其研究机构——AT＆T实验室。贝尔实验室是朗讯科技公司的研究开发部门，承担的任务是提供技术以创建世界上最先进的电信系统。贝尔实验室是晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音以及通信网等重大发明的诞生地。贝尔实验室自成立以来共推出27 000多项专利，平均每个工作日推出4项专利。贝尔试验室的使命是为客户创造、生产和提供富有创新性的技术，这些技术使朗讯科技公司在通信系统、产品、元件和网络软件方面处于全球领先地位，一共获得8项诺贝尔奖（7项物理学奖和1项化学奖）。2008年8月7日，由于其所有者阿尔卡特朗讯连续6个季度亏损，自阿尔卡特和朗讯科技合并以来从未盈利，市值蒸发了62%，阿尔卡特朗讯不得不出售已有46年历史的贝尔实验室大楼，美国新泽西州的Somerset房地产开发公司购得后，打算改建为商场和住宅楼。从贝尔实验室的发展历史来看，它具有非常辉煌的技术创新成就，却倒在了移动通信爆发的前夜。从华为的实践看，以客户为中心原则的要求主要体现在三个层面：客户界面、流程界面和文化界面。客户界面的以客户为中心客户界面的以客户为中心首先是指华为客户的成功才是华为的成功。为客户服务是华为存在的唯一理由，最核心的理念不是通过和客户搞好关系促成客户购买华为的产品及服务，而是客户利用华为的产品及服务创造出了让客户的客户满意/忠诚的价值。华为认为一切成果都产生于组织的外部，应坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。华为认为为客户提供有效服务，是工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就自己。客户业务的成功成为考核客户界面组织的一项绩效指标。其次，需要立足于客户的业务场景，洞察和挖掘客户痛点及需求，力求产品和解决方案切中客户业务痛点。华为的Single系列产品就是这样的创新典范。在欧洲经济不景气的大环境下，机房租赁、设备用电等方面的支出即OPEX（Operating Expense，运营成本）逐渐成为客户最关心的问题，基于客户的这种需求，华为开发出SingleRAN、SingleEPC、SingleOSS等产品，通过提高设备集成度将不同功能和业务融合在一套设备，大大降低了设备的占地面积和能耗，让华为在欧洲等发达国家市场取得重大成功，一跃成为全球最大的无线设备供应商。最后，组织优化要朝着客户方便和华为做生意的方向。组织在客户界面要简洁，而不是越来越厚。华为海外代表处的负责人叫作国家代表，一线销售人员叫作客户经理，有两层含义，在客户界面代表华为，回到华为代表客户。一线能够呼唤炮火，而且能够呼唤到炮火，这就是任正非所说的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。流程界面的以客户为中心以客户为中心的流程管理追求的目标是构建“端到端”的流程，而非“段到段”的流程。华为的战略之一是质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。华为非常重视通过流程管理来为客户创造价值和提升运营效率，围绕为客户创造价值，构建了三大端到端业务运作流程，即IPD、LTC（Lead to Cash，客户购买意向到回款）和ITR（Issue to Resolution，客户问题到解决）。端到端流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流程最终创造的价值，得到利益相关方的认可，基于流程的价值与目的去定义流程环节与要求。从流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户关心的四大问题：快速、正确、便宜、容易，因此，应该站在客户（流程输出的对象）的角度来判断一个流程是否优秀。●快速（Fast）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。●正确（Right）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求。●便宜（Cheap）：顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低。●容易（Easy）：容易与之做生意或业务，即流程要有友好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化。华为的IPD、LTC和ITR运作流程均以为客户创造价值为导向。尤其是IPD构建了从客户需求到客户交付的全生命周期的产品管理体系，牵引华为以客户为中心的模式发生了根本性的改变：由原先的“闭门造车”“王婆卖瓜自卖自夸”推销式售卖产品，逐渐演变为通过提前洞察市场价值转移趋势和客户需求，把握市场节奏，对需求进行统一排序，形成产品路标规划，并且在产品开发和生命周期运营管理阶段进行投资决策管理。客户参与是IPD精准对焦客户需求的关键保证。不管在产品战略规划和产品路标规划中，还是在产品的概念、计划、开发、验证等阶段，抑或是在技术预研项目中，IPD流程均设计了相应的客户参与活动，让细分市场的目标客户参与到这些环节中，以有助于把握中长期需求和挖掘隐性需求，从而保证产品开发和技术创新不偏离以客户为中心。文化界面的以客户为中心华为核心价值观的第一条是以客户为中心。华为自成立以来对待客户需求一直怀有敬畏之心，坚持把对客户的诚信做到极致，以客户为中心已经融入华为员工的血液。华为坚守以客户为中心，在有关客户的关键危机事件中体现得淋漓尽致。在阿尔及利亚地震、智利地震、尼泊尔地震及日本大地震、大海啸等自然灾害面前，在印度孟买的恐怖袭击中，当其他公司都忙着撤退时，华为却是逆向而行，“明知山有虎，偏向虎山行”，在客户最需要的时候冲上前去，在危险没有消除的情况下进入灾区，抢修被损坏的通信设施。华为的高层更是以身作则践行以客户为中心的核心价值观。2011年3月日本大地震发生后，华为高层管理者孙亚芳立即前往日本，安抚员工，激励他们在艰难时刻为客户作出贡献。在地震后一周，华为CFO孟晚舟从香港飞到日本，整个航班连她在内只有两位乘客。勇敢不是因为不害怕，而是因为心中坚守信念。只有发自内心真正认同并在文化上找到归属，“以客户为中心”才不会仅仅是口号，而是干部和员工时时刻刻的行动。也正是这份坚守，为华为赢得了客户的长期信赖。
