【原】“我做完了。”

▪ 作者：胡曼，乔诺研发高级专家、华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长

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之前，关于“做完”还是“做好”更重要，大家有过一段时间激烈的争论，“在不影响结果的情况下，先做出来”的观点占据上风。

但，不以效果为目的的“做完”你能忍？

该怎么去评价工作的结果？你是会为了保证期限之内完成工作，选择追求速度而去忽略质量，还是会为了结果的高质量，选择放弃速度呢？该如何去衡量？如何去评估结果呢？

如何有效评估工作的价值

如何做有效的评估？有两个问题需要回答，评估什么以及怎么评估。

因为你一旦开始评估就会有高低之分，就会成为未来工作中的价值导向，所以在这点上华为有一些原则。

首先强调评估要针对结果，而不能评估过程，这里边体现的一个价值观就是所有干部、所有团队、所有员工都要以业务结果为导向。

其次是评估要保持客观公正，所以要第三方而不是自我评估。第三方一般是指客户，下游或者是监管部门，客户比较好理解，在华为内部也有上下游是客户的理念，所以有时候也会让下游提供数据来进行评估，如对供应商的质量评估，就是由制造来提供数据的。

质量运营部作为内部的监控部门，有义务建立度量体系、定义指标、收集数据、测算结果。所以内部很多部门的业务评估数据都是由质量运营部来提供。

再次评估结果是要量化的，而不仅仅是一个定性的评价。

对于都评估哪些内容？

大家是否还记得前边提到的，以客户为中心的价值创造管理体系，它有三个闭环，一个是客户到客户的闭环，一个是战略到执行，一个是管理体系的持续改进。

从大的评估来看，主要是这三个方面，就是把流程闭环作成一个黑盒子，外部表现作为结果的评估依据，所以形成了三个需要评估的内容，客户满意度、产品成功以及管理体系成熟度。当然评估也是分层分级的，但方法都差不多。

接下来分别介绍。

评估内容

评估包括哪些方面呢？

1. 客户满意度评估

在针对客户的评估上，由于华为的客户包括To B和To C,所以在管理体系上也是不同的，导致评估时用的指标不同。

在面向To B的客户上，华为采用的是CESM即客户期望与满意管理体系。它强调从开始到结束，全流程关注客户的期望和满意情况，所以对这部分客户采用的是客户满意度来评估。

但在面向To C的客户上，华为采用的是NPS即净推荐值管理体系，强调追求客户的忠诚度，所以我们选用NPS极净推荐值来进行评估。

评估活动的主体是质量运营部，每年9月份左右会通过聘请第三方调查公司来启动全球客户满意度或者NPS的评估。

调查工作一般在12月份左右结束，形成的满意度结果和客户的重要反馈，会作为第2年战略规划的输入。

这里要特别强调第三方的原则，各BG都不能自己去调查本BG的客户满意度，而是由集团的质量运营部来负责，目的就是起到独立的监督作用。

2. 产品成功评估

产品成功如何来评估？什么叫产品成功呢？

我举个例子，有一个A小朋友学习一直很好，他爸爸说，这次期末考试达到95分以上就奖励你。

另一个b小朋友平时考试总是不及格，他爸爸说，如果这次期末考试你能考及格，我就奖励你。

期末考试成绩发下来了，a得了92分，b得了62分，结果b得到了奖励，而a没有。

为什么会这样？因为目标不同。所以在评估产品是否成功这件事情上也是用的这个理念。

在IPD流程中有一个决策评审点，叫PDCP即计划评审点。这一点通过评审的意思就是你这个计划，IPMT同意了，PDT可以按照目标去执行了。

这个时候其实是有一个动作的，就是运作代表会组织PDT团队和IPMT签订一个合同。合同中承诺的各方面的目标值，未来评估的依据。

合同都承诺了什么指标呢？见下图。

按照平衡积分卡的原则，作为一个经营中心是要承担方方面面的目标的，只有各方面都达成了目标，我们才认为是成功的。

什么时候评估呢？首先肯定要产品上市以后，按照IPD流程的规定，从产品规模上市的时间点开始计时。不同的产品特点，可能会根据经验规定一个不同的时间，比如3~6个月的时间进行第1次评估，12~18个月再评估一次。

具体多长时间？还是看产品特点。特别是根据质量问题是否能充分暴露的时间长短来确定。

比如To B的产品，上市后调试使用需要的周期长，就一般是6个月开始评估；而消费类产品上市很短时间内就可以见到市场的大部分反馈，所以一般是三个月时开始评估。

谁来负责评估呢？质量与运营部来做。原则上要求每个产品都要做评估，具体执行人是每个PDT中的运作代表。正常的产品根据经验都会有大致统一的评估指标集合，Checklist。

但有一种特殊情况也是需要考虑的，比如战略产品，这类产品它出生就不是为了卖的；比如一些技术性非常强的产品，它存在的目的就是为了秀肌肉，在立项的时候就说清楚，它可以没有财务目标，但需要有其他方面的目标，比如品牌美誉度的提升等等。

评估的时候是按照立项时确定的目标来评估的，而不是千篇一律。只要你达到了立项时确定的目标要求，我们就认为这是一个成功的项目或者产品。毕竟产品战略是组合拳，有产品负责攻有产品负责守，这是正常的。

3. 管理体系高效的评估

我今天一直在讲管理体系要建设、要推行、要优化，但是怎么评价体系好不好呢？

首先我们来看评估标准，华为的管理体系成熟度评估是脱胎于IPD中的TPM评估。TPM评估被分成5个等级，每一个等级有一个定性的描述。

华为一般是每年进行一次集中的评估，由谁来评估？当然是由客户来评估，即流程的使用者。

业务部门就是我们的客户，我们会根据IPD划分的一个模块来评估。为了避免受单个人的意见影响，一般每个模块会同时找几个人共同来做，包括这个模块流程的上下游人员。评估关注两个方面，一个是有没有用力去推行，一个是执行后效果好不好，而且执行效果占的权重更高。

流程执行的效果体现在业务的绩效上，这里依然是以结果为导向。评估的结果一般会是一个分数，比如3.2分，然后再加一系列评估过程中反馈的问题和需求，一起作为第二年的流程和管理体系变革的输入。

评估时要注重结果，而不是过程。把过程当作一个黑盒子，从外向内看，比如客户满意度、产品是否成功，管理体系成熟度等，注重尽量采用第三方或者客户来评估，以确保客观公正。当然每一个评估要有一个量化的结果，便于直观判断和对比。

这样，让每一句“做完”，都自带“做好”属性。

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