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有人说职场像一棵大树，每个人都是树上的猴子，向左右看全是耳目，向下看全是笑脸，向上看全是屁股。比较形象地展现了每个人在职场中的状况。确实作为管理者往往大都是既有上级，也有下属，自己处在中间，往上看全是领导，都是压在自己身上的大山，都会给自己压任务，往下看，自己的下属并不全是笑脸，而是有很多仇视的眼睛。 作为夹层的管理者，在一家公司是承上启下的，生活在夹缝中，好像我们常吃的夹心饼干。上面有领导的严格要求，希望你不仅仅是个执行者，更是一个管理者，能够带领团队完成组织交给的目标。领导也会以结果为导向，每月、每周，甚至每天要汇报成果。管理上也是通过月报、周报、日报来跟踪进度。完不成目标，拿不到结果，管理者是第一责任人。但当你遇到困难向领导要资源的时候，往往遇到的不是支持，而是批评，领导可能会说：我知道这个问题有困难，没困难会找你吗？如果资源充足的话，谁都能干了。领导把困难给你推回来了，你说你郁闷吗？团队成员层面。下属也不理解你，他们不理解你的决定，任务执行起来也不到位，工作没有什么积极性。遇到问题就把问题向上反映，也不自己独立思考去解决。你发现你的下属员工能力总是跟不上，为了完成团队的目标，很多情况下，你不得不亲自上场去处理问题，你成了团队的救火队长，你没有时间做自己该做的事，总是在帮下属做事。管理者的时间不属于自己。经常被拉去开会讨论无关内容；下午遇到技术业务问题，需要你帮着出方案解决；上级有临时任务需要你尽快解决，项目现场出现问题，需要立即去解决，你感觉自己分身无术，做了管理者，比做员工时累多了。管理者拿不到结果。尤其是刚晋升的管理者，他们往往思维还未曾转变为管理者思维，喜欢亲力亲为，努力把事情做好，但是忽视了管理的工作，导致虽然自己很辛苦，很忙，但是团队效率不高，最终团队目标未达成。管理者不懂得向上管理，只是被动接受组织安排任务。在与上级确认团队目标与任务时，不懂得如何与上级沟通，生怕得罪上级，而导致自己对目标不清楚，对目标如何实现更是没有思路。管理者不懂得了解员工需求，不懂得如何分解目标，让员工目标与团队目标挂钩，让团队目标和个人目标一致才能激励员工完成团队目标。职场中，对我们影响最大的人就是我们的直接上级，他们决定着我们的工作任务，决定着我们的绩效考核结果，我们是否能够加薪晋级，与他们关系最大。据离职分析，离职原因排在第一位的就是与直接上级关系不好。向上管理不是让你去管理上级，而是指为了给上级及自己取得最好的结果，而有意识地去影响上级，配合领导一起工作的过程。为了能更好地推进工作，获得工作所需要的资源，通过沟通去主动影响某个上级或者是其他处在组织更高职位的人支持自己工作是非常重要的。通俗来说，“向上管理”是通过有效的沟通、合理的合作和双赢思维，与上级就工作目标达成一致，建立互信、双赢的关系，使自己工作更好地开展。组织往往是金字塔型的结构，层级越高，掌握资源往往越多，这里的资源是指广泛的各种资源，包括各种信息等。每个组织资源必然是有限的，是稀缺的，作为下层管理者为了获得工作所需要的必备资源，往往需要自己去争取，上级不会主动给配足资源。这就需要管理者通过自己沟通能力去影响上级，让上级把资源向自己部门或者团队倾斜，获得领导更好的支持，自己团队才能获得更好的业绩。比如年初，上级领导给我们下达了实现业绩翻倍的目标，很多人都很不满，认为达不成这么高的目标，开始抱怨、抵制。但是聪明的人往往去和上级沟通，了解上级制定这么高目标的原因和理由，当我们了解原因后，再做决定才是更合理的，因为信息是不对称的，上级了解公司信息更多，所谓站得高，看得远，上级更了解高目标背后的原因，也大致知道如何达成高目标。聪明的下级会去找领导沟通协调更多的资源，让自己完成目标具备更高的可行性。接下来小故事告诉我们如何通过向上管理来给领导要资源。张强、李刚、王明都是部门骨干，上级领导贾正经给他们分配了今年的任务，要求他们三人必须业绩翻倍，三人听了脑袋都大了一圈，开始抱怨任务重，无法完成。先是张强去找贾领导诉苦完不成任务，被骂回来了，接着李刚也去找领导，要求能不能减点任务指标，现在市场不好做，确实有困难，贾领导不痛不痒地说，我知道有困难，没困难还需要你们这些骨干干什么，我自己干或者找个人干就行了。最后王明也去找贾领导了，但是他不是去诉苦，也不是去要求减任务指标。而是站在上级角度说：领导，这次咱们部门任务比较重啊，看来公司要飞速发展了，我们前途远大啊，您能告诉我，咱们为什么制定这么高的目标，您怎么带领我们去实现这些目标？贾领导一看不是来诉苦和抱怨的，心里一松，就和王明说了公司制定高目标的原因是想尽快上市，上市需要业绩，所以给各部门的业绩指标都很大，我也在盘算怎么实现咱们部门目标呢，咱们可以增加点人手，开发一部分新市场、新产品，这样就能做到完成个80%，再努努力，完成任务应该差不多。王明说：我有一个想法，在咱们部门成立一个新产品推广小组，通过创新产品来实现我们部门的业绩突破，大概需要设计2人，研发4人，市场4人，这样我们通过以老客户为基础，推广新产品，效果应该不错。贾领导一听很高兴，这是为自己分忧来了，于是详细和王明进行了沟通，并明确这个新产品推广小组由王明负责，需要什么资源尽管提，部门尽量满足。王明就是通过这样的向上管理方式，实现了自己的晋升和资源的获取。作为管理者，要想完成上级交给的任务，没有一支强大的队伍，是很难实现的，所以不管管理者多忙，都要培养下属，提升团队能力。没有能干的下属，管理者只能自己顶上去，必然会成为救火队长。管理者面对下属员工时，非常重要的一点，就是要了解下属的需求，把下属的需求与团队目标结合起来，把团队目标分解为个人任务，让任务和个人需求结合起来，说白了就是要让员工接受团队目标，把团队目标销售给团队成员，并且让他们很想完成这个目标？高明的管理者都是“识人心，懂人性”的高手，都懂得如何激励下属员工去完成团队目标。管理的核心是通过团队拿结果，通过结果培养人，而不是代替员工工作。我们要通过追过程，最终帮助下属员工达成目标，最终达成团队目标，这也就意味着我们需要具备定目标-追过程-拿结果的业务体系。在与下属一起定目标-追过程-拿结果的过程中，管理者要躬身入局，深入一线，一竿子插到底，通过了解实际参与工作过程，才能优化工作流程，为下属提供真正需要的资源，包括工具和方法，通过带领下属员工打一个个胜仗的方式，在帮助他们实现目标的过程中，提升他们的能力，提升他们的信心。关键是帮助他们提升能力，自己才能从代替他们工作到指导他们工作。要激励下属，提升下属能力，就要从下属角度考虑，他们的需求是什么？与团队目标一致吗？对于团队和下属一致的目标，作为管理者可以帮助他们实现目标，满足他们的需求，同时完成团队的任务，实现组织和个人的双赢。比如有的员工家庭经济困难，他迫切希望提高收入，这与团队目标一致，团队也希望提升业绩，这样大家就可以达成一致，通过多劳多得方式，让员工多干点，收入就可以多增加点。有的员工有个人成长的需求，他们希望尽快成长。这也与组织目标不违背，我们可以安排他们到具有挑战性的岗位去工作，在这个过程中下属获得了快速成长，我们也为后备干部或多面手做好了储备。下属学到了新知识，满足了自我成长需求，获得了个人成就感，也为组织开创了新业务或技术线，也是双赢的思维。总结一下，要想避免成为夹心饼干，就要做好“向上管理”的工作，让上级多了解自己，多支持自己工作，还要不断提升下属能力，培养团队成员，让自己摆脱救火队长的角色，从替下属工作到指导下属工作。
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