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“不好意思，有点拉胯了。以前喜欢对别人的培训评头论足，轮到自己上台时，才知道远不如人家。” “觉得自己想得很明白，但要想给大家讲明白，真不是件容易的事。” “这场培训，我准备得很充分了，但在提问和互动环节，太多次冷场，尴尬死了。” “讲课和做项目，真的远不是一回事。做项目时自己心里很有数，讲课时却像茶壶里煮饺子——倒不出来。” …… 以上是几位能力出众、业绩上游的销售干部，首次给学员培训后的感受。不难看出，效果都不太理想。
明明能力出众，实战经验丰富啊，为什么会这个样子呢？而且很多企业的销售干部都属于这种“能干不能讲”的状态。工具匠人认为有以下几点： 1、做项目、盯客户，他们是老手，但做培训，他们是新手。 他们不乏对下属的培训指导，但都是一对一的贴身场景，缺乏一对多培训的场景经验。 2、即便客户信息是点状的、散乱的（类似于'气态’），只要他们自己心里明白，就能把项目搞定；做培训，却需要把知识点进行归类梳理，逻辑清晰地有序输出（类似于'液态’），他们却未必能掌握。 这是两种完全不同的能力。
3、说明团队在“经验流程化，流程工具化”做得远远不够。 无法把多年摸爬滚打形成的经验提炼复制，使这些所谓经验处于离散状态。从而使好的经验无法有效复制，类似的错误却在不同的时间、不同的场合重复出现。 4、对“教才是最好的学”，集体无意识。 为了给别人讲明白，你必须结合既往经验、翻阅相关资料、梳理培训课件、解答学员问题，这个过程本身就是把经验和知识由“气态”变为“液态”的过程，这个过程中收获最大的是讲师本人。 这种以输出倒逼成长的方式，就是大名鼎鼎的——费曼学习法。对此，中国古人早就有了四个字的提炼——教学相长。
如何落地呢？只需三点： 1、设计长期的“教学相长”培训计划。 鼓励有意愿的、要求有能力的销售骨干走上讲台，对于重点提拔的干部甚至要成为政治任务。让他们成为“战训融合”的讲师主力军，在课堂上提升能力、磨炼心性、建立威信。 甚至让他长期负责一个模块，不断打磨，成为专家。阿里就是这么做的。 2、沉淀销售知识库和案例库，形成兵书战策。 把实战的经验和培训的内容，沉淀梳理为教材，使其变成“固态”的，这是最重要的，并且在实战中，不断验证和改良。使用这些“兵书战策”，不仅能大幅提高培训效率，还能大幅降低失败成本。 编纂兵书战策要记住三句话：案例故事化（是为了生动鲜活）、经验流程化（是为了拆解经验）、流程工具化（是为了动作落地）。 这个由“气态”向“液态”再向“固态”转化的过程，是销售干部的不二责任。 3、要建立讲师交流沙龙。 如果不能把授课的体会在交流中共鸣和提升，文章开头的那几句话只是销售干部的个人感慨罢了，并无意义。唯有不断交流提升，大家才能体会到做讲师的快乐，才能理解“教学相长”的本质含义。 你我各有一个苹果，交换一下，还是各有一个苹果；你我各有一个思想，交换一下，却可能有多个思想。这是萧伯纳说的。 工具匠人，逢九必见！每月9日、19日和29日发布一篇有关经营工具的原创文章，希望对您有助益。明日周末，提前推送。 |
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