听了太多伪专家的说辞，一会说“减少中间商赚差价”、一会说“去经销商化”，不绝于耳。任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。特别是重点布局线下的快消品企业，品牌商只有很好的团结好经销商，才能发挥出品牌及产品的最大威力，这对于中小型企业尤为重要。今年上半年，我走访了八个省，拜访了几十位经销商，归纳了七点宏观事实：疫情三年，快消品行业经销商的数量在不断递减，即使是今年经销商的数量也远远没有恢复到2019年的行情，部分区域分销商以及社会批发商的数量更是锐减超过50%。品牌商的话语权在逐渐降低，一些新型经销商，或具备了渠道控盘能力；或具备了良好的经营产品结构；或已经站在区域品类老大位置，有了敢于对大厂“说不”的资格。归属关系也在逐渐变化，之前经销商对品牌商有强依赖（经销商推广和订单全部由厂家出面拿，经销商负责拿钱进货或配送。经销商变成配送商、融资商，丧失了对渠道经营能力），现在经销商有了独立自主的经营能力，反过来很多大品牌商业通过渠道覆盖模式的改变，退出渠道的经营，逐渐开始依赖于经销商。随着互联网和移动技术的快速发展，电子商务成为了经销商不可忽视的渠道。部分经销商已经积极拓展线上销售渠道，建立自己的电商平台或合作互联网平台，以满足消费者线上购物的需求。通过收集和分析大数据，经销商能够更好的了解市场趋势、消费者需求和竞争对手的情况，从而做出更准确的决策。数据驱动的决策可以帮助经销商在产品选择、市场推广、销售策略等方面取得竞争优势，而很多经销商已经开始布局自己的数字化能力。为了提高效率和降低成本，部分经销商开始不断优化供应链管理。包括提高物流和库存管理效率，采用智能化技术进行预测和计划，加强与供应商和零售商之间的合作和协调。随着市场竞争的加剧，部分经销商有能力更加精细化地分割市场，并制定针对性的营销和销售策略，包括依据不同地区、消费群体和渠道的特点，进行定制化的产品推广和销售活动。以上事实在几年前是不敢想的，疫情三年不断的对经销商层面洗牌，留存下来的都是在“销”方面有独到建树的企业，他们通过不断的学习和迭代确定了如今的江湖地位。彼得德鲁克说，动荡时代的最大危险不是动荡本身，是仍然用过去的逻辑做事。那么我想说的是：快消品品牌商还能依靠“惯性”去和经销商合作吗？水底鱼少了，还用那张大网打鱼，还会有那么多的收获吗？快消品厂商关系一直在发生变化，而且伴随品类的不同、规模的不同，也存在较大差异，站在品牌商视角，我归纳出以下几种比较常见的厂商关系。1995年左右，物质供不应求，经销商自己干，企业只提供产品和对接人员（对接人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。放任式关系是中国快消品行业发展的萌芽期，此时的品牌商本身不具备经营管理能力，还处于摸索阶段，经销商做的也是差价生意，好在人口红利在推动行业发展。2000年左右，竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经营为主导，经销商配送商。产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街。2005年左右，伴随国内经济的蓬勃发展，人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来。与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责权利，开始退居幕后搞“后勤管理服务”。2010年左右，随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。2015年左右，经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。以今麦郎为代表的企业认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。管理式关系在很长一段时间主导者快消品行业的发展，我们也经常听到一个词叫做：“经销商管理能力”，一个不具备经销商管理能力的人是无法在厂家生存的。无论品牌商的渠道覆盖模式如何变化，品牌商的管理地位一直没有动摇。这种厂商合伙关系一直存在，只是快消品行业应用较少（白酒除外），主要有以下三种典型的合伙关系。a、共创销售公司，厂商共同组建销售公司，联手打造共赢平台。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。b、OEM营销方式，经销商在购买厂家的品牌使用权进行OEM生产。厂家和经销商共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果。通过就地贴牌生产，可以有力地对厂商双方进行“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。c、厂商1+1模式，厂家派驻业务代表在经销商主导市场设立办事处，即厂家办事处+经销商。办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。厂家人员不仅是上传下达的市场大使，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的操盘者。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成1+1>2系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。厂商合伙关系是快消品行业发展的必然，一方面是经销商的经营能力已经达到一个全新高度，之前不能做的事情现在可以单独干，经销商有了自己的想法，就不会言听计从。另一方面经销商老板群体也在发生变化，最近和几位90后的经销商老板聊天，他们在破陈推新方面思维更加活跃，创新能力和意愿更强，原始的管控模式显然是无法约束的。厂商合伙关系是快消品行业发展的必然，那么如何建立这样的模式呢？有什么样的抓手？我总结了三点供大家参考。1. 企业文化必须厂商贯通，团伙靠激情、团队靠流程制度、组织靠文化。快消品厂商要想发挥合伙制的威力，必须有相同的企业文化来一脉相承。例如很多品牌商想学习农夫山泉、今麦郎等企业，甚至是花重金聘请这些企业的高管，最终发现学习的东西回来无法落地，很大的原因便是去学习的都是“术”的层面，“道”的层面却无法领悟，而这个“道”就是企业文化。“道”不贯通，“术”就无法推行，所以厂商合伙必然是建立在道”贯通的基础上。2. 流程制度的承接，有一句话说得很好，文化是制度的灵魂，制度承载文化的落地。厂商合伙制落地必须有相关的流程制度做支撑，否则再好的企业文化也只能“上墙不上心”。3. 合伙机制的迭代，前一段时间了解到今麦郎开始放弃“四合一”，开始布局“四分离”，的确如此，任何一种模式都有其匹配期，合伙机制也一样，随着企业规模的发展、市场竞争格局的变化、归属品类行业的发展时期，合伙机制必须进行迭代，否则被淘汰也是迟早的事情。最后的话本文我从调研调度看到的经销商发展现状，到厂商关系的迭代历程简述，最后到厂商合伙制关系的抓手简介，只是想告诉快消品企业一个事实：单纯的管理经销商模式已经渐行渐远，品牌商要想长远发展，必须要建立一套厂商同荣同辱的合伙机制，尤其是核心经销商的加入，更是品牌商发展的基石，也是减少内耗，一致对外，增强品牌核心竞争力的不二法门。
PS：2023年10月9日-11日，第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会将在深圳盛大举行。本届大会将围绕「新纪元·重铸」为主题，3天时间，1天快消行业主论坛，6场平行论坛，1天全国经销商大会，与几千名快消人一起相约深圳，探讨如何重铸企业能力，开创快消产业的新纪元！截至目前已确认的部分重磅嘉宾有： 华润啤酒（控股）有限公司董事会主席 侯孝海 徐福记总裁 刘兴罡 江小白创始人 陶石泉 金佰利（中国）有限公司全国销售副总裁 郭巍 凯度消费者指数大中华区总经理 虞坚 新潮传媒集团联合创始人、高级副总裁 曾健 科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡CEO 曹虎 青岛啤酒创新营销事业部副总经理兼电商总监 史永刚
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