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有些工厂的订单特点是“小批量、多品种、短交期”，通俗的说就是订单又小，交期又急，品种还多。这样的模式下，对长周期物料的管控的要求就相当高了，这类物料如果管控不好，大概率，订单的交货情况也不太好；被物料交期这个瓶颈给卡死了；如果面试官问面试者对于长周期物料的定义，以及备货方法，应该如何回答呢？ 这个问题展开回答就几个方向：如物料定义、计算方式、更新频率、执行修正等；
物料定义：从字面上理解就是长周期物料，但是这个长周期的“长”不是一个精准的词语，需要明确，明确到具体的天数，例如采购周期超过30天的定义为长周期物料。这也是最为直接的定义方法。30天是如何来的？为什么定义为30天，而不是20天，或者是10天，需要把这个逻辑一一讲清楚。而且长周期物料不一定指采购周期长的物料，还有可能是瓶颈物料，行业通用物料，这类物料可能平时采购周期短，一到行业旺季的时候就成为长周期物料了；这就是所谓的核心物料需求大的时候，大家都抢着要，需求弱的时候，大家都不要。 这个逻辑具体可以从以下几方向，针对每一个物料做出详细的分析判断，来论证这个周期是合理的。 采购周期：一般采购周期是一个汇总的天数如15天，此时需要再细分这15天是如何来的？对方的制造周期是多少？对方的物流周期是多少？这个也是采购半径决定的。如一些进口物料，物流周期就是特别长； 物料通用性：物料是通用还是专用？通用的话，通过多少个产品，这些产品分别可以适用多少客户？ 制造工艺：制造工艺复杂，品质要求高这类物料，这些原因会在长周期物料周期里额外占用多少天？
历史数据：根据上面的思路定义初版本的长周期物料明细表后，需要再根据此表再进行历史数据分析，这些历史数据的分析结果作为下一步的备料逻辑的运算基准。这张明细表的颗粒度要求需要达到“品号”级，而不是大类。用这些品号分别找到对应的历史数据时行分析。从下几个方面纪录： 采购记录：物料批次到货平均的采购周期（下单时间与实际时间对比），按月、周汇总的采购量（金额、数量）；不同供应商分别分析 库存记录：物料的平均库存，入库记录、出库记录，这些是判断月进料量与出库量的比对，还有一个重要的数据就是异常记录，如报废、损耗、丢失等 成品记录：通过物料使用处看一下这些成品的记录，销售是增长还是减少，以及对未来的预判；
计算方式：通过上面的历史数据再结合实际的预测进行长周期物料备料的结果预算，分别从几个方面考虑。如按预测下达、按订单下达、按客户下达、按物料下达，汇总起这些的所有需求（注意牛鞭效应），决定长周期物料备多少。 这里用成品需求转物料需求的方式来举例说明： 预测成品需求订单1000，实际订单需求2000，汇总起来的成品需求是3000，再通过这些订单进行MRP运算，试算出长期物料的需求，再结合交期，做备货数制定；
更新频率：上面的计算方式不是一次性，而是根据工厂的业务模式“动态”的，一般是召开产销协调会而制定的，频率一般是每月，当然节奏变化较大的企业可以按周。 会议主要的输出结果就是，订单的预测、物料的消耗，物料备货量，长周期物料的范围、定义是否要修改，以及各种指标的通报； 执行修正：长周期物料定义以及备料最为核心的就是对需求的预测准确性，所以每月对于预测的偏差需要及时的修正，找到风险最低的备货点，减少呆滞的发生。作为PMC不要怕预测不准，预测不准的情况下就需要把预测做稳，如准确率稳定在90%，这样就可以根据90的准确性来制定生产计划，所以预测做稳定了，计划也可以做的相对准”
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