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观点/ 吴筝，乔诺战略管理资深专家，原跨国公司某产品线战略与业务发展部部长主笔/ Criss 企业要取得商业成功时，首当其冲会面临着一个困难又头疼的问题：“如何才能让客户看到，并记住自己？”在做中长期的战略规划时，客户选择是至关重要的一步。但在客户选择的时候，往往面临着很多抉择：1、如何去选择客户，哪个客户群体才是正确的机会切入口？
2、选择一个细分群体打爆，还是多个群体“多点开花”？ 3、如何把产品推向已经锁定的目标客户群？ 4、攻下一个目标群体后，如何一步步扩大客户群？ 首先，市场已经变成了“买方市场”，主权交到了消费者的手上。现代管理之父彼得·德鲁克认为：“服务或产品的质量不是你投入了什么，而是客户从中得到了什么。”任正非先生曾表达过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。”曾经在竞争不充分或生产能力有限的时代，所有客户都是一样的。举个例子，福特造车的时代，市场形势跟现在完全不一样。当时，福特就代表着权威性。客户要轿车还是越野车？客户想要什么颜色的车？不好意思，福特表示：“我就一款黑色的车，所有的客户都是我的客户，买不买是你的自由。”但在产能过剩、竞争白热化的时代，没有目标人群的取舍，基本没有活路。比如，搜索引擎里的“搜索竞价”。大家为什么花钱在搜索引擎里竞价排名？就是为了尽可能让客户首先看到自己。一个企业没有办法突出某一个点让客户看到，是最致命的弱点。这就是我们经常说的——差异化。目前，马太效应愈演愈烈，赢家通吃的局面频频出现，互联网等行业的头部企业占据超过80%市场份额。大部分行业内出现“清杂”运动，大量中小企业因为自身落后的产能，不得不被淘汰出局，而头部企业却仍有可观的增长空间。若企业没有做好准备，没有与行业头部形成差异化，便贸然进攻一个行业，通常只能沦为“炮灰”，倒在黎明前的黑夜。熟悉的行业头部，比如即时通信的微信、外卖行业的美团、电商平台里的淘宝京东等...如何撼动一座大山？这时候，我们就需要划开客户群体，在具体的细分市场中，洞察尚未被满足的客户群体和需求。比如，“钉钉”针对的就是To B的客户，专门满足客户会议等办公需求；比如叮咚买菜，专门做送菜上门的服务；再比如，大家都知道虎邦辣酱主打外卖时的附加购买，成功在国民品牌“老干妈”的市场中，切了一块“蛋糕”出来，并成功把它做大。解决问题的重点变得不一样了，差异化就出来了，便可以进一步打开客户心智认知，让客户看到你。所以，做客户选择，是在有限资源下，选择某一个客户群体，让企业有一线生机。在强大的头部压力下，只有把市场细分打开，想明白客户的痛点到底是什么，最后聚焦资源，把这个问题解决，才能挤出生存的空间，让客户顺利找到你，记住你，并选择你。条条大路通罗马。有时候，企业做客户选择也不是没有做思考，但可能在内部讨论的时候，大家针对不同的客户，做的是不一样的思考，所以最后就变得难以协调和沟通。很多公司，一开始的客户并不是选出来的，而是刚好碰上了，就变成客户了。但如果到后面扩大客户群的时候，没有选择的统一标准，照着“盲打”的战术，情况就完全不一样了，既浪费了资源，又浪费了时间。企业应该要先思考：我们的客户分成哪几类？有哪些维度？比如，不同的规模，不同的支付能力，不同类型的需求等等。作为标杆企业，我们来看华为关于客户选择的几个案例。2007年华为进入欧洲，公司战略层面已经洞察到欧洲市场是华为增长的主要阵地。但是在欧洲，哪个区域，哪个国家，或者哪个客户才是突破口？为什么要选择沃达丰？因为沃达丰是通讯行业最顶尖的企业，全球有近30张子网，遍布欧洲，美国、新西兰、澳洲，非洲，只有打下了这个标杆，才能撬开欧洲市场大门。而事实证明，华为的这个选择是正确的。当时，华为和沃达丰成立了联合创新中心，经过技术的可行性评估，被命名为SingleRAN的创新项目正式立项。凭着这款产品，华为成功拿下沃达丰3亿欧元的项目，SingleRAN也成功打入了欧洲的高端市场，从而带动了全球的市场，华为海外营收大幅增长。
对于To B的大客户选择，找对了方向，更主动、更准确地投入资源，比蒙着头的“乱拳盲打”更有效。华为刚开始做手机的时候，以To B的思维，将运营商理解为自己的客户，所以生产的手机产品是按照运营商的要求做。2010年12月3日，任正非召开了“高级座谈会”，徐直军、郭平、余承东等高管以及华为终端的200多名核心骨干一起参加。会议上，任正非对终端业务方向做出了三大调整：“高级座谈会”拔高了华为终端的战略地位。会议结束后。华为将旗下所有面向消费者的业务（手机、其他终端设备、互联网以及芯片等）整合在一起，组成了消费者BG（Bussiness Group，业务集团）。次年，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此开始，华为不再做运营商定制手机，全面转向消费者品牌业务，让华为终端有了如今更广阔的发展空间和竞争优势。综上案例，我们发现客户选择看似很简单，但实际需要深度思考分析，一定要想清楚，到底谁是我的客户，谁是我的伙伴，把本质看透，才能做出来正确的商业设计，否则只会出现“貌似合理，实则无效”的后果。做好客户选择很重要，但在大市场的面前，企业自身的产品、营销、能力不足，就容易观望太久，很有可能错过最佳的进攻时机。如何才能更有效率地进行客户选择及拓展呢？这个时候，企业需要导入一张客户地图，找准现阶段适配的细分市场，精准打击目标客户群。
有了地图之后，我们根据以下三个原则，进一步对客户进行筛选。首先，双方要在战略和方向上匹配。在洞察机会的时候，要思考这个机会点里有哪些客户群？这些客户群体与公司品牌的定位及战略的方向是否匹配？比如，李想本人曾经说过“不造20万以下的车”，实际上就表明了理想的战略匹配方向。其次，是动态能力与客户需求匹配。我们要沿着细分市场找机会，要保证在选择这个客户群体的时候，自己是有一定优势的。比如，长城汽车，一开始是做皮卡，但在转型做轿车的时候并没有优势，但经过洞察后，再次转型为越野车，就可以继承自己在皮卡上的优势。举个例子，当年英特尔做了一个CPU品牌：至强，其实就是锁住AMD，用“围魏救赵”的策略，让AMD没有利润去研发高端的产品，达到了竞争目的。需要注意的是，在使用此策略时，要明确：什么产品是用做屏蔽竞争对手，什么产品是用做真正满足目标客户群体。否则，会产生没必要的资源浪费。客户是企业经营的基础和价值创造的源泉，但并不是所有的购买者都是企业的有效客户，也不是所有的客户都能给企业带来收益，只有把目标客户真正聚焦了，才能清楚客户的需求和价值，最后抓住高价值的机会点。市场在变，客户也在变。企业在做新一轮战略规划的时候，尤其要重点审视企业当前的市场与客户细分以及客户选择，如何运用科学的方法分析当前市场环境的变化和未来趋势的预判，让企业找准高价值机会点，敢于饱和攻击呢？
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