【原】管理者最最最头疼的问题：业务又变了，如何安抚手下？

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 公司方向又变了，白干了半年 

老板两面三刀，公司性格多变，这是高速发展的公司最常见的问题。

本来说的好好的做A业务，而且也做了半年，也做的不错。结果公司神仙们开个会，打了一架，回来就说A业务不做了，转B业务。

管理者还好说，关键是整个团队没法交待。

我在一家企业做过这样的咨询。对方是一个中层管理者。她当前最大的困境就是：

公司一年前组织架构增加了产品线，带团队做一条产品线，加班熬夜，总算把业绩做起来。结果公司上层说这条产品线不做了，整个团队重新归到另一个业务线去。

作为管理者，自己还能忍：公司这种变化也不是一天两天了，创业公司，新兴行业，市场变化快，业务链都得随着市场三十六变，不变是等死，变是找死。但找死好过等死。

关键是怎么跟手下的兄弟们说。现在手下已经是人心惶惶，都在猜老大什么想法，有的人已经准备走人了。

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 用这五步跟团队沟通 

第一步：表达共情。

共情，简单说就是用情绪回应情绪，用共同经历回应共同经历。很多管理者遇到团队变动的情况，总是希望改变员工这种不安全的状态。这个思路倒是没错，但是一定要先从理解员工情绪开始。第一步是其余四步的基础，所谓通情达理，一定要先做到“通情”才有可能“达理”，否则本末倒置很容易适得其反。

作为管理者给团队开会的时候，可以先共情，你这么说：

“我知道大家都在猜测下一步的情况，对于未来的不确定肯定会觉不踏实。说实话，接到项目方向调整的通知我也很意外。下一步的业务方向到底怎么调整，我也在等公司进一步的消息。但是我会积极的和相关方沟通，以做到尽快让大家知道下一步的调整方向。同时我们可以借这个时间梳理一下过往项目和经验”。

上面这一段听起来一点都不高大上，一点都不伟光正，甚至可能会让你觉得这个管理者的表达过于朴实。但是，有没有发现，这位管理者的表述很接地气呢，而且更重要的是，这样的表态会让员工觉得大家是一个命运共同体，增加对管理者的信任感。

第二步：讲述变革故事。

讲述为什么变革，变革不是目的，是手段，真正的目的是要通过变革找到更加正确的业务方向。鼓励员工从被动接受心态转变为主动寻找机会的积极心态。

这一步最重要，因为讲述变革本身就是为了能给团队变动给出合理的解释，大家才能真正落下心里的石头。

我曾经见过一位优秀的管理者在业务方向调整时给员工做了如下讲话，大家可以做个参考：

“各位，我们处在一个高速发展的行业里，用户的需求在变，竞争对手的策略在变… …这样的环境下，我们要获得业务上优势，就要通过创新，试错，迭代，变革来实现。我们终止这个项目因为… …, 经过这段时间，我们看清楚了，这个项目的… …产出和结果不能支撑咱们… …战略的… …指标，终止和做出一些调整是我们更智慧的选择。所谓探索的过程就是要看清楚做什么，不做什么。而不做什么往往需要更大的智慧和勇气。所以各位，不要害怕变革，变革才能让我们走出舒适区，找到更加正确的业务方向，抓住更大的机会。变化只是为了停下来，迅速调整好自己，整装后或者选择新方向再出发！”

第三步：讲述变革机遇/变革价值。

要指出这个变化对各方面可能带来的积极影响。

员工看到的可能是变革带来的压力，带来的不确定性。但管理者可以借助这个时机帮助员工看到变革给自己带来的机会和好处。面对员工，管理者可以这样沟通，

“实际上，当前的变化也是件好事，第一，对公司业务来说，这个改变可以… …第二，对咱们团队来说，变化的好处是… …。第三，对你们个人来说，可以增加… …和扩展自己职业发展的机会。

第四步：表达支持。

尤其是要识别出团队的核心员工给予积极的表态。这个时候员工除了对未来的担忧，也会关注目前的变动对自己现有利益会不会有影响。管理者这个时候可以这样讲：

“大家放心，虽然业务有变化，公司会保证之前的承诺。作为团队的负责人，我会做1…..2…..3……”这个部分千万不能忽悠，做不到的务必不要承诺，给大家为当前的利益吃了定心丸，才有可能接着带领员工继续探讨下一步。

变革过程中，要区分出核心员工，对他们要制定一对一有针对性的沟通和保留方案。

第五步，树立榜样。

在做完前面的四个步骤之后，如果你还能讲述一个自己亲历的变革经历那就更好了。作为管理者肯定是经历过各种动荡和变革的，正所谓：

什么样的大风大浪没见过？

作为“过来人”分享一下自己在变革过程中获益的心路历程。

在这里给大家一个通用的讲述思路：

a.先讲你曾经遇到的变革场景；

b.其次一定要讲你当时的心路历程；

c.再次讲讲你的应对方法，具体采取了哪些措施，得到了哪些积极的结果；

d.最后讲述你从这其中的收获和感受。这些真实的经历或者案例都会给员工一定的安抚和启发。

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 但是我该怎么执行下去呢？ 

最后，在实施这五个步骤的时候，有四点小提醒。

第一，掌握主动权提前沟通。

一般情况下，管理者在信息获得上是先于员工的。这就需要管理者在知道业务即将变动的时候，提前做好团队沟通准备。千万不能等到团队中流言四起，各种小道消息满天飞的时候才忙着开会“补窟窿”。

第二，大会之前先开小会。

在团队沟通之前，管理者要做到心中有数：公司啥态度？员工啥反应？谁有可能支持？谁有可能反对？谁有可能帮忙？这些都需要管理者在团队沟通前确认清楚，所以最好先做一对一沟通，沟通对象一般有：直接上司，团队核心，意见领袖，问题员工等。做到心中有数，开大会时才不会手忙脚乱。

第三，重复，重复，再重复。

实际上，无论是私下的一对一沟通还是公开的一对多沟通，都不大可能一次就达成我们想要的结果。所以，最简单的办法就是重复，一般来说至少需要五到七次的反复沟通，才有可能逐步打消员工心中的疑虑。

第四，根据员工反馈尽快行动。

如果你按部就班的把我之前讲都实践的很好，是不是就没问题了呢。NO，NO，NO，到这里你只完成了“怎么说”的部分，员工更加关心的是“怎么做”。沟通就一定会有反馈，如果沟通完毕你迟迟没有行动，那么你之前的那些努力，在员工眼里就成了“空谈”。

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 如何能让这样的团队信任你？ 

靠谱的老大，管理者，能让核心团队在多数时刻都信任。有了这种信任关系，竞争公司花50%高薪挖角挖不走，核心成员即便工作内容已经感觉无聊，但是“看在老大的面子上”也要干好。而且，有了这种信任，管理者能经常跟手下谈论他们个人的职业发展，职业成长，甚至，职业转型。能了解每个核心成员内心的想法。

管理者就是团队成员的“生涯导师”。

当信任建立起来，公司出现一些波动，管理起来也就不成问题。

这是很多管理者想做而做不到的事情。

那，这种信任关系该如何一步步建立起来，如何沟通，如何谈话，有没有方法呢？

有。