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西方传统的商业模式认为人只是更大的机器的一部分而已，它不仅抹杀了个人的喜怒哀乐，也忽略了人与企业，企业与更大的社会系统和生态系统之间的联系。在这样的认知模式下，个体越来越关心自身的成功，或为了眼前的成功，不惜牺牲身体健康或道德底线；社会大众也不断地关注个体企业的成功，而忽视企业在社会中的责任意义，破坏掉企业与自然的和谐关系。实际上“人力资源”这个词的出现，本身也反映出了上述意识变迁。资源“resource”这个词意味着储备起来，等待被使用，是一种索取者的身份心态。 
沿用到商业领域中“人力资源”这一术语，就意味着“人”被储备起来，等待被使用，这意味着企业与员工不是一种相互依赖的状态，而是一种剥削与被剥削的关系。 传统管理者会用相当非人性化语言，说“我只想要一群没有脑子的执行机器。”谈到下属就好像人是文件夹一样；谈到工时仿佛不存在男女两种性别；谈论人头数就好像员工没有身体。管理学家亨利·明茨伯格说，“我不是人力资源，我是人，人不是资源，人就是人。”将人视作资源来剥削，必然会带来“管理成本”急剧提升的反噬：全世界2/3到3/4的工人都不在工作状态，他们只是在工作时消磨时间。最终公司可能浪费了总工资的1/3，而这不仅仅是一种经济成本，也是一种道德负担。人即使是最精密的机器，却也拥有“追求自由”的坚定意志。即使在机械论的管理理念中，管理者也应该在精神意志层面统一协调员工的自由意志汇聚到同一个频率上，然后再发挥出整齐划一、上行下效的机械效率。实际上，作为“人”这个个体，我们灵魂的底子里都是害怕孤独的，因此需要尝试交往，用相同的追求和价值观来连接彼此，各抒己见、形成共识，互相补益。
对一个企业的管理者而言，应该将人视作具有鲜明特征的个体，允许并尊重他们的个体差异，不能把人当做没有意识的机器来使用。将多个个体凝聚成一个完整组织，创造出他们共同想要的结果，不仅有利于业绩产出和商业成功，更在于这种良好健康的工作方式，会对我们所生活着的世界带来源源不断的福祉。在这种认知下不断修炼，管理者自然会成为真正的领导者。19世纪末大规模企业开始出现：规模大自然形成规模效应，产业链上下游企业之间都怕被对方控制，因此垂直整合整条产业链才能解决企业安全感问题。因此大企业往往覆盖了某条产业链的完整上下游，那么生产流程、岗位职责、操作规范完全可以由这家企业来自主决定，而不需要参考行业范例。企业中某员工熟悉的工作流程与规范可能只专用于这家企业，换到另一家企业就不再适用。并且因为大企业发展稳定，员工在一家企业中工作一辈子都是很正常的事。此时员工的势小，需要尊重老板的决策，必要时含泪屈服也是常事。伴随第三次技术变更，信息技术、互联网技术、横向连接技术，使得合作双方或雇佣双方可以在地域上无线扩大，信息交流也更为透明迅速。供应链又在多家企业间恢复了：大公司可以将非核心部分拆分出去，采用外包或采购模式，以更低的成本得到更专业的质量保障，因为专业的公司做专业的事。
同时在企业视野范围内能查看了解到很多家同类型的公司，就不再害怕会被合作公司拿捏控制。为了能加快连接和抢占市场，中间产品向标准化、统一化发展。员工在企业中积累的流程经验、规范能力都可以快速迁移到另一家同类企业。这种形势的变化，不需要老板修养的提高，也不需要员工本事变大，市场和技术借着利益的诱导，就将垂直的世界变成了平行的世界。在物质资源不足的时代，人们即使不喜欢自己的工作，也会兢兢业业的工作，因为他们做这份工作是为了赚钱，他们需要收入来养活自己和家人。在物质资源日渐充裕，而精神意识日趋混乱的新时代，人们越来越关心的是：这份工作对我而言真的有意义吗？我喜欢和我一起工作的人吗？现在的员工，不再是恐怖教育下的产物，他们不再会因为害怕饥饿、贫穷而屈服。他们想要证明自己曾来过这个世界，必须要展现自己的风采和个性。所以主管们不要自视甚高觉得员工就一定会为你的命令是从。员工是企业招聘来和主管进行上下配合，一起来达成工作目标的。他们并不欠着主管，反而是主管需要主动去拥抱下属来产生协同。好的管理者应该是传道授业解惑的教育家，用一颗明亮的心灵去激发另一颗需要被点亮的心灵。
现在的员工，需要平等的对话和价值主张的表达，给他们与责任相关联的自由。以前职场中，很多信息只有主管知道，主管就有了一定的控制信息的权力，这是传统模式下的管理抓手，产生了官僚主义、权力寻租、奉承拍马等拖拽企业发展的通病。现在越来越多的互联网企业倾向于简单直接、公开透明的文化建设，主管不能再依赖信息优势去做控制管理，而是要尊重新一代员工平等对话的要求，改变强制命令式的训导交流，倾听他的价值主张和观点思路，赋予他与责任密不可分的自由空间。管理者也像家长，如果只会让员工按照自己的想法做事，死死的不肯放手不许他长大，那么员工只能摆烂无法成长，而主管只会越做越累还要责怪员工不肯成长。现在的员工，其实都很善良，每个人都是在关爱里长大的，都是在一个物质相对丰富的环境中成长起来的。所以他们有爱与同情、有三观判断、有价值底线；但是同时他们又很脆弱，很容易受伤，滑入到躺平和摆烂的自我放逐中。主管要尽其所能的带好、养好、用好员工：找到一个使命愿景，分享给下属，让他们能为之激动、努力、变成自己的人生意义。“如果你想造艘船，不要催人去采木忙着分配工作和发号施令，而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”——埃克苏佩里同时，主管要让员工有尝试失败的魄力，这个魄力不仅是对员工，也是对主管的。如果一味追求随时随地的即刻成功，员工就不敢冒险只会循规蹈矩的做事，不求有功但求无过。不具备能成功的品质，却要求成功的结果，这不是舍因求果吗？何其可笑，何其可悲。让员工学会自我管理，帮助他们找到可以为之奋斗的事业，鼓励他们为此承担起负责来。迪伊·霍克是Visa全球信用卡的创始人，他说“复杂的规则会造成简单愚蠢的行为，简单的规则产生复杂的智能行为。“在东方古老智慧中，也有无为而治的思想：不是不去治理国家，而是顺应尊重简单的规律，就能产生生机勃勃的智慧结果。在企业中，如果员工们已经被激发出正确的志向和对事业的尊重，那么就可以通过制定简单规则，放权给每个员工按照规则来做决策，而非几个成为公司瓶颈的管理者替公司做所有的决策判断。通过不断的设置条条框框，让系统变成智能的复杂系统来适应未来环境变化，这是不可能实现的，这样的组织只会越来越僵化，最后崩溃消亡。活化组织必须让组织中的每个细胞都能根据简单规则自发的运行起来，成长为快速生长、适应变化的复杂智能系统。
一个具有不断生长、创新能力的组织，应该是一个由领导者组成的组织，或者说由具有领导力的成员组成的组织。既有共同的领导力特征和志同道合的使命价值观，又有属于个体的特点和区别；一方面能基于共识默契形成强大的集体智慧涌现，拿到结果；另一方面又因为尊重保留个体特性，得以在环境变化时能充分快速的创新应变。这种组织不需要有传统的管理者，或者说任何一个管理岗位者离开，其他个体都能自动快速地替补或分担管理者角色。这世上没有一件事是孤立发生的；也没有一个人是独立存在的。看上去是我一个人完成了工作，实际上离不开所有和这件事相关的其他人和事的运转配合。在任何组织环境中运作的心智模式，它既是个人的，也是集体的。工作团队建立了一种文化，有一套共同的假设，有共同的做事方式，所有这些都与每个成员、与“我们”有关。同时，这个团队还与更大的系统、社会、环境存在着密不可分的联系。它以一个小系统的身份，依赖或存在于一个更大的系统环境中。
而现实挑战是，大多数工作者，乃至多年的管理者，从未想过他们作为个体要如何系统性的成长起来，大多数人将自己与他人区分，将工作与热爱割裂，将商业利益与社会责任脱离。这并不是这个人自己的问题，根源在于他从来也没有被公司、团队、他的主管当做既是“系统组织中的一部分”，也是“具有独特个性的人”被关注和尊重。如果没有被视为既系统又个体的“人”看待，那么就不会有任何人能发起承诺来关注自己该如何与他人或主管合作，不会有任何身份来认同和融入到某一团队中，更不会有任何动力来激发和坚守组织或公司的使命。当一个人只剩下孤单的自己，和他视为冲突的外部世界时，第二要自己有清晰的使命，并能将下属的理想培养出来。使命、理想，是个体利用系统性思维升级后，想为他人或集体做的事情。帮助他人解决问题，或提升集体幸福感，作为集体中的个体，才能获得长久、持续、安定的个体幸福感；使命是不变的东西，所以那些经常会应势改变，坚持不下去的事情就不是使命。每个人都应该经常反思下：“活到现在有什么是我一直坚持在做的事？”即使没有回报也会做，即使没有回报白白付出也要做，即使别人都不理解嘲笑你也要做。如果没有，那肯定不是优秀的管理者；作为员工，也很容易失去工作的动力和坚持。只有找到一件心之向往的事，神奇的事才会发生，我们的心会产生正义、光明、激情，这些又会带来极大的动力和毅力，让人能够在坚持做这一件事上走得很远。管理者要给予员工充分的自由度，来协商确认他的角色和责任；并鼓励他以领导者角色来看待并承诺自己的工作内容，包括制定真正有意义的工作目标、规划实现路径和给出关键决策、形成合作连接和回应他人请求等。员工必须在使命层进行统一的对话，并通过信任、尊重和沟通等柔性方式，去赢得他人对自己领导力的认可，而不是靠地位、权力或头衔等硬性手段带来的层级领导力。首先要先说明清楚长期主义是什么，即时激励又意味着什么。长期主义指的是不能仅仅在意自己当前一分一毫的得失，而是要持续可发展，要考虑系统要敬畏生命；还是指的是放弃眼下的快乐，总是延迟满足总是寄希望于未来的物质回报？。 即时激励指的是即时获取、见好就拿，还是停下来认真感受当下每一刻的快乐和感动？
去仔细思考问题，而不是简单听过答案，因为问题比答案更重要。以上问题需要进一步澄清的核心是要确认“长期要获得的是什么，短期要获得的是什么？”这样思考下来，就会发现长期短期不重要，只是实现目标的不同途径和方法而已；是高投入高风险的物质回报？还是眼前利益的尽收囊中？是系统可持续发展的踏实稳定？还是珍惜感恩过程中的美好风景？想清楚真正重要的是什么后，长期，短期都围绕这个重要的事情来做。一说到优秀管理者，大家脑海中马上会浮现出的是在高档写字楼里一字千金的白领精英们，个个英姿飒爽、雷厉风行、身价不菲。这种“塑像”看起来非常像是那么一回事，但却给人很大的距离感。实际上员工不会想要一个非常专业冷静又十分遥远的管理者或管理机器来指导工作，因为他让人感到紧张害怕，而不是欣喜兴奋。一个真正优秀的管理者，不会像铜墙铁壁般无坚不摧：不会受伤不要休息不需要帮助。优秀的管理者应该像精神领袖般，可以与众人分享自己的内心想法，体会众人的真实感受，引领众人走出精神困境。
管理者在某些时刻，可以表现出普通人的一面，能共情体会下属的感受，进而让他放下戒备心，交换想法说出内心真正的想法。也要努力营造出一个允许员工展现出脆弱面的安心环境。如果不能表现出自己真实的，柔性的，感性的一面，又何来谈融入团队与视为一体呢？如果不能真正的把自己和团队融为一体，又怎么可能去实现使命呢？展现出身为人真实生动的一面，而不是身为机器冰冷麻木的一面，是管理者从职场小白到老辣教练后，又必须要返璞归真的修炼功课。
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