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在招聘员工时，很多企业要求员工一定胜任才行，但胜任其实是个伪命题。如何才算胜任？只有员工进入企业后，在相应的岗位上他们工作后，经历了企业的管理和经营，才能确定他们是否胜任。如果企业仅看员工的学历、简历等就判断是否胜任，明显是失偏的。华为就是经营人才的一家企业。
任正非曾说：
华为的核心竞争力不是人才，管理人才的能力才是企业的核心竞争力。”
由此可见，管理人才是发展中企业至关重要的一部分。
冲锋比胜任重要
一个营的建制，必须有营长、连长、排长和班长。不论合适不合适，这样一些人都需要在这支队伍中选出，才算是一个健全的建制。但将军谁来当，只有依靠战场上的战斗来选择，而且还有偶然性的战斗。
能肯定的是，真正的将军一定是伤痕累累的、走出来硝烟的人。磨难，是最好的身份证明！
华为人才队伍建设逻辑就是这样。在长期以来，华为一直想对自己的队伍进行人才画像。有这样一段话在华为人中流传，是华为人才建制最好的刻画：穿着草鞋的我们，从北冰洋打到了地球的最南端；还来不及取下头上包着的白毛巾的我们，走出青纱帐，一下子又跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮……”
外人绝对无法相信，就是一群这样“土八路”，最终成为了一个通信行业里的世界级巨头，可事实就是这样！
企业成功的关键是人才的运营机制，不是企业拥有多少人才。供给华为源源不断的人才，主要是没有工作经验的应届生。在华为的理念里，华为不是为了好看而建设人才队伍，而是要组建能创造商业成功的一支战斗队列。 《华为基本法》里有一句话：“认真负责、有效的管理员工是华为最大的财富。”这不是那样泛泛地讲“企业最宝贵的财富是员工”。
华为在大发展时期，大约每年需求上万的人才，特殊年份需求规模甚至达到几万人，靠挖墙脚这绝对是就不可以完成的任务。
从管理学的观点出发，让平凡人做出不平凡的业绩就是管理的目标。因此，企业对人才的能力假设需降低，这样“天生我材必有用”才可能做到，不致迷失在到处找高手的险地当中。
乌克兰的华为代表处，有一位本地司机很特殊。一般来讲，只要按时接送工程师去各站点就是司机的工作，但他不同。因为常常与华为的工程师在一起，关于站点工程师的工作内容和相关技能渐渐被他了解和掌握了，他在持续学习和沟通中，进步得很快。2016 年，乌克兰华为代表处招聘，这位司机被一位熟悉的区域经理推荐给了代表处的主管。于是，代表处主管召集大家进行研究，最后大家达成一致，这位司机只要能胜任工作，就应该被选拔出来。为此，这位司机也在代表处进行了一系列的面试和考核，没想到一些华为员工对工作的熟练程度都没他高。最终，公司面试通过了，这位司机顺利地成为华为的一名站点工程师。 在这个案例中可以了解到，实践能力在华为人才选拔上是被重视的，而并非看起跑线。进入华为工作的机会普通人也可以获得，只要有能力为企业创造出不平凡的业绩。
华为有效解决普通人快速适应工作的办法，就是进行分解工作（华为内部叫作“工作分解结构”），形成一个基本业务活动，让普通人都可以执行的。
降低了用人的门槛，不是人才也成了人才，这样人才的可获得性和企业用人的自由度就大大提高了。一些华为人自称是信息产业的工人，从华为离开，基本就是修行自废，这是因为在分工很细的华为，每个人就像一枚螺丝钉，研发领域尤其是，这种比喻是有一定道理的。这样一支队伍由“新兵蛋子”组成的，怎样能满足工作要求？华为停下来等待每个人成长是不可能的，让他们在战争中学习战争就是最简单可行的办法。新员工开赴前线之前，经过短暂的集训，为了快速成长，常常采用以老带新的方法。 现在有一种组织运作模式比较流行，叫合弄制，即由多个角色相互穿插，配合完成一项工作。华为采用的就是合弄制的工作模式。一名华为员工工作完成的背后，实际上是在运作一个团队。
华为有特别发达的组织系统，某项工作你可以独立推进，但当遇到了困难，你总是可以向组织系统寻求到相应的帮助，直到最后搞定事情。华为的“搞定文化”很流行，这种“搞定文化”的背后实际是一个共同努力的团队。
华为铁三角是在客户端的具体实践的流程型组织模式。华为的“铁三角”由AR（account responsibility，客户经理）、SR（solution responsibility，解决方案经理）和FR（fulfill responsibility，履行经理）构成，他们在前端市场获取项目。
当然这里的“三”代表的是“多”的意思，是概数，与项目有关的任何专业方都属于“三”的范围。在华为，要懂得及时求助和依靠组织系统，重要性甚至超过独立工作能力；不明白依靠组织系统和求助的人，在华为的土壤里很难生存。
因此，你会在华为看到这样一种现象，看上去很多人无法胜任某些工作，因为他们没有办法独立完成很多事情，但实际他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色地推行工作。从某个层面上讲，人的能力最重要是什么？是借力，即获得能力的能力。这从管理得到的启示是：对企业来说，员工工作胜任能否被证明其实并没有意义，建立一个机制证明员工能否胜任工作，以达到牵引员工勇往直前和实现工作目标的目的，才是所在的真正意义。这样的场景经常在华为出现：一支由几十个年轻人组成的团队，西装革履，热火朝天地在会议室里讨论问题。他们从公司的不同业务领域来，素昧平生，但却默契十足。大家大张旗鼓地一起分析问题、确定要求、拟制计划、明确分工、完成输出、互助协同……然后气壮山河地开赴客户那里。 实实在在地讲，在华为一段很长时间里，人员的单兵作战能力，无论是产品性能还是客户界面上，都比不上一些西方公司。但为何华为能攻城略地、一往无前呢？这取决于华为一线项目团队的工作文化和工作方式。
团队成员心想：“客户的任何问题，这么多华为人，总有人应该能搞定吧？”其实，要经过两次考验才能战胜任何对手：第一次是内心，第二次是现实。只有那些认为内心里会赢的人，才可能赢在现实中。
华为通过运作项目团队，以坚韧的组织克服脆弱的个人，给大家创造心理会赢的暗示，这是很重要的一点。 在与客户沟通时，车轮战术华为经常采用，即每个人轮流上阵自己擅长的领域，这样客户就会留下非常好的印象，客户会想：“来这么多华为人，我们被这么重视，来的都是很厉害年轻人，个个都是专家！” 依靠自己战术的各自领域“专家”与客户进行不同的交流，协作分工，既达成了交流的目的，又展示了专业性。如果新的要求被客户提出了，每个人做一部分，华为项目团队完成的就很快；而竞争对手的人少，往往需要消耗很长时间。
因此，响应客户需求方面，华为快于竞争对手是明显的。
这充分说明完善的建制对打胜仗的重要性。这就好像打仗，如果兵力是10个师，必须有10个师长，至于这些是否都是胜任的师长，那是后话，因为有了师长，才有能打仗的师长。因此，建制才是成功的保证。 在开拓海外市场时，华为用的也是这种方法。2000 年，华为“欢送海外将士出征”大会召开，海外各个国家和地区都安排了大批华为将士。1997 年，华为设立了莫斯科办事处，摸索拓展海外市场的经验，三年时间，一个38 美元（卖了一根电缆）的合同才被华为签订；到2000 年，华为海外市场要全面拓展，但很多人连基础英语都不会，如何拓展？如果选派去海外的标准用胜任或不胜任作为，那么估计华为什么人也选不出，海外市场拓展也就是空谈。
一个不在具体的业务环境里的人，是不可能磨炼出能力来的。所以这些人不管胜任不胜任，华为先送人出去再说，建制配备了，就有人干活儿了。很多是计算机或通信专业毕业的人，而海外签订多是“交钥匙”工程的合同，建机房、铺光缆、竖基站、装设备等，很多活儿和专业不匹配，大家只好先是聘请一些外部的顾问和专家来辅导，边打仗边建设，接着边学边干、边干边学，逐渐地能力就培育起来了。
能力建在组织上
组织好比滚滚洪流，裹挟着华为人一直前进。目标压力在每个华为部门的都很大，因此越能干的人，担子越重。“五十万的仗能打下，五百万仗的机会再给你，又打下来了，另外一个实践的机会再给你……”这句话就生动地描述了华为业务进化伴随着人才进化。华为有人胜任任何岗位吗？没有！一个人才进入新岗位之后，肯定是不胜任的。在新岗位，要适应需一段时间；刚适应好了，有了显著的业绩，结果又被提拔进入新岗位，新挑战开始了；即使是原地不动，也会有如潮涌般涌的新挑战和更高的业务压力过来，随时可能呛水。因此确切地说，胜任的人华为没有，只有两种，就是跟得上和跟不上人。 在这种非稳态环境的组织中，一种相对稳态的平衡器被华为探索到了，那就是在组织上建能力。 华为需要人才，但不依赖人才。为了解脱对人才的依靠，在20世纪90 年代，人才密度的概念就被华为提出了。2008 年，中国3G 牌照开始发放；2000 年，华为储备了5000 人来决战3G ，在人才上可见华为的大手笔。一听说人才密度，很多人就联系起成本来，认为华为有钱，承担得起。但在华为的理念里：人力资源不是成本，是资本，资本能增值的。 关键问题是的怎样增值？
这就涉及人力资本增值优先于财务资本增值的是什么。活的资本是人，人的创造性可以通过传播来放大企业的价值和知识的复制。达到一定人才密度程度后，人才所掌握的知识会呈几何倍数速度在组织内部的复制中增长，形成巨大张力的知识会成为企业发展的强大推动力，推动企业增长的规模化。 比如华为的3G ，虽然当时在中国姗姗来迟3G ，但3G 大规模地被华为卖到了国外，获得了很多国外商用合同，为杀“回马枪”积累了丰富的建网经验来抢占国内市场。
一些缓慢发展的企业，很大程度是内部知识复制太缓慢的原因，这是轻视人才和不正确人才观导致的后果。人才密度厚了以后，似乎人才看上去有些提前配置，但适度的人力资源超前配置就会降低市场机会成本，足以抵消人力成本增加。即使短暂的人力资源过剩，在未来事业发展中也能轻易消化掉。
由此带来企业的正循环：企业在人才筛选方面不再瞻前顾后，选择人才有了更大的空间，也容易让事业与人才达成的良性互动。
所以在这样的组织里，每个人是人才又不是人才：你说是人才，是因为跟得上，组织就会认可；你说不是人才，是因为你可替代性比较强，不是唯一的。
实际上每个人都没有别的选择，只有往前冲锋，不管是真积极还是假积极，关键是积极的行为要表现出来，公司结果和期望要达成。
企业必须顺应客户和市场环境，员工必须符合企业发展，因此华为内部人才非常频繁的流动。不论你学历背景是什么，进入华为后，已不再看重过去的学历和专业，根据业务和组织需要所有人都得随时准备进行流动。
所以，华为没有特别严格的人才招聘条件，并年龄、资历等不作为重要标准；进入华为后，公司考核标准是责任、结果、贡献等。虽然这种人才选拔条件简单，但同时这几个原则也要遵照。
员工有了精神和方法论，不论在学校里所学的什么专业，只不过是劳动的准备过程，也无论走到什么岗位，都能发挥很好地作用。因此作为国际企业的华为来说，企业内怎样管理好员工，给他们分配合适的岗位，最大化地让他们发挥出才能，是人力资源在企业管理中最重要的部分。管理者分配岗位的原则不能是员工的喜好，所以你会发现，华为中做人才招聘的有博士生，调试机器的有文科生，也有财经岗位是销售人员转来的，各种背景专业的人混搭在一起，多元化思维相互作用，反而创新的火花容易迸发出。 比如干部为，华为干部要求必须轮岗三年，在特殊情况下延长一年。比如，你已经三年在某个驻外机构工作，那就要换到其他地方。在华为，如果一个岗位换人了不能运作，说明组织建设有问题，这是不安全的组织，必须通过调整人员，逆向发现组织的问题，及时完备组织能力。
华为限定，在调岗三个月内出现了业务问题，主责由前任干部负；业务出了问题三个月后，主责由现任干部负。客户关系交接和工作交接就这样倒逼着前任和现任做好。慢慢地，能力就长在了组织上。因此，华为的成功经验启示我们，让能力长在组织上，肯定不是一帮人纸上谈兵，围在办公室里谋划出来的，其核心标志是完美轮岗。如果哪个地方实现不了轮岗，就说明能力没建在组织上了。
这种轮岗机制给华为带来的积极效果就是：人员不论怎样调整，华为都能照常运转组织系统，具有极强的组织自愈能力。
所以华为的组织的稳态是相对，而员工是非稳态的，这就激活了员工，并且积极跟上组织的步伐，否则如陀螺一样，当停下就倒下了。
“歪瓜裂枣”的用人机制
人人都有长处，缺点和不足也是有的，不然人与人之间就不会有合作。在华为，有绩效表现很好的一些员工，但在某些方面特立独行，他们被任正非比喻成“歪瓜裂枣”，并且表示这些“歪瓜裂枣”企业一定要容忍。但任正非也重申，这个“裂”并不是“劣”，因为歪的“瓜”和裂开的“枣”才最甜，我们关键要看他们的哪一面，看味道好的一面，他们就不会被觉得不好。 决定看哪一面的是什么呢？
华为觉得，必须联系岗位和人在一起看，因此一个人的岗位决定了他是不是人才。人的长处必须适配相应的岗位要求，才能实现因岗用人、用人所长。
选人用人不求全责备，华为作为中国的杰出企业，在有着自己一套选人用人的独特人才选拔标准和管理制度。 华为的岗位有三个层级，并提出了每个层级的能力要求。 第一层级：基层岗位。执行任务，产出结果的要求，因此执行力强是对基层岗位员工的要求。第二层级：中层岗位。承上启下，承外启内的要求，因此理解力强是对中层岗位员工的要求。第三层级：高层岗位。把握大局，引领方向的要求，因此决断力强是对高层岗位员工的要求。 在2006年华为提出来的人才理念是，基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力。 提出这一人才理念是为什么呢？原因是人才与岗位的错位在当时出现了，一些高层、中层和基层员工干了不是自己该干的事儿，而却没有干好自己该干的事儿。如果大家都不能各就各位，那么组织就乱了队形和阵脚。 因此华为提出，高层不能忙于每天的具体事务，必须“砍掉自己的手和脚”，必须思考企业的方向性和策略性等问题；中层必须“砍掉自己的屁股”，必须走去业务一线，因为现场往往就有答案；基层必须“砍掉自己的脑袋”，集中把本职工作做好，不能老琢磨着为公司献计献策。对于积重难返的那些人，说明当前的岗位不适合他们，他们只好被公司换掉。既然个人没有完美的，那么在选人用人上管理者就不能求全责备，不然便天下无可用之人。
“天下无马”其实责任在有没有真正的伯乐，而并非不在马。优点突出、缺点明显的人一定是人才，但人性中有个现象：有些人就爱夸大别人的缺点和不足。在前线冲锋打仗的人，好比是猴子爬树，往往是人们最先看到的是猴子的红屁股。这说明，挑错这件事比较容易，优点被发现却需要沉淀。
所以任正非在2018 年一次讲话中，批评了华为的人事工作把“现在录用员工搞得像选内衣模特一样”，他重申，我们选的是战士，而非完美的苍蝇。 苍蝇的特点是什么？就会嗡嗡叫，到处传播细菌。最讨厌的是，苍蝇喜欢盯着战士身上的缺点，并以此为荣。但最终是有缺点的战士冲锋陷阵、赢得胜利，而非完美的苍蝇。可当战士们赢得成功后，苍蝇又会迎过去，想要瓜分战士的一半功劳。因此，企业要提倡一种用人理念，就是容忍一部分有缺陷而英勇的人。
选拔人才不是选美，而是要像选战士一样，选的是能冲锋陷阵，攻下山头的人。 但是，现在犯这些毛病很多是一些专家型干部，作为领域专家，选人用人上他们会不自觉地放出自己的标准。
高标准、严要求可以对事，但高标准、严要求却是在选人用人上害人不浅的管理思维，往往导致的后果是集体不达标。企业在这一点上要注意！
人尽其才，才尽其用，优势互补个人没有完美的，但能有完美的团队吗？可以！优势互补是关键。华为的狼狈组织计划，就很好地说明了团队优势互补如何进行。
在华为看来，企业不但要选对单个人，还要学会组建最佳的企业内部团队，使企业更加合理有效的分工搭配核心人才。
为此，狼狈组织计划被任正非提出了，“'狼狈组织计划’在每个部门都应该有，不仅有冲锋的'狼’，也要有精于盘算的'狈’”。
狼有灵敏的嗅觉、团队协作的精神，以及坚韧不拔的意志；狈非常精明，具备策划能力，但其前腿短、个子小，在进攻时不具备独立作战，因而它是紧抱狼的后部跳跃的，一起跳跃，就像方向盘一样操控狼的进攻方向。
狈很机智、很仔细，具备策划能力，所以作为市场的后方平台支撑团队，帮助编制标书、网规，执行行政服务等。
企业要有方向感，才能做市场，有狼一般的嗅觉就很重要了；大家一起干，狼群的团队合作就非常需要；要不怕困难，不能遇到困难就撤退，这就需要狼的坚韧不拔的精神。同时，保驾护航做市场的后方平台也不能少，如做标书、网络规划、行政服务等，而狈的机智、策划能力、方向感等就大有用场。 对立统一的关系就是狼与狈，只提狼文化，也许会误解狼狈的团队精神。而且不是提合作精神，就认为是加班加点、拼大力、出苦命，那样很笨，很蠢。 事实上，作为领头的华为人，任正非本人就好比一匹嗅觉敏锐、长于攻击的狼。任正非在2000 年的一次与客户交流时，无意中客户谈到了边际网的概念，并示意看好，有想建的意思。跟客户聊完后，从客户的办公室出来，就马上打电话给华为的相关负责人，指示他们马上关注、研究和生产边际网。 第二年，边际网果然被许多运营商开始建设，而提前捕捉到了信息的华为，后方各项准备提前做好了，结果成绩卓著，在全国的各城市中边际网市场占有率高达70%。 由此看出，完美结合就是前方的“狼”和后方的“狈”，共同才能促进组织的良性发展。在企业当中，并非每个人都能成为前方的“狼”，单能做后方一只优秀的“狈”同样重要。互补彼此，群体作战的优势才能最大限度发挥出来。
由此可见，识别岗位要求是人才管理的一个重要任务，发现优势人才，就要在合适的岗位上放合适的人，人尽其才，才尽其用，互补优势，珠联璧合。
所以，弥补人的缺点和不足不是人才发展要，而是努力使人的长处变得更长。就好比110米栏的选手请教练，目标是让选手在110 米栏上更加出众，而非让他去训练跳远。
